感谢广东省采购与供应链协会专家陈容，为我们带来“品类策略”主题分享。

我是陈容 Jenny， 今天分享的是采购战略系列 Coffee Moment 的第三篇“品类策略”。阅读本文需 10 分钟，文稿的最后有思考题，欢迎参与和分享。

前两篇，我们探讨了采购的核心价值，以及采购与公司竞争优势之间的关系。从本篇开始的后面四篇，将围绕采购的四个方面做具体策略地探讨，期望以此将战略落地到实际的工作中。这四个方面分别是：我所买的东西（品类），向谁买（供应商），多少钱（成本），如何可持续性地买（风险）四个方面。

这一篇，我们就谈谈品类策略。

（一）为什么需要品类管理

请允许我回顾采购生涯中一段典型的经历。这是在一家我曾经工作过的，的时间最长，对我影响最大，留下最多深厚友谊，一直令我尊敬与怀念的公司。

我一直庆幸并感谢与百年诺基亚有过这样一段交集，写到此处，脑海里浮现的是一张张或亲切或睿智的脸庞，往事如此美好！

也许今天的诺基亚不再是最亮的星辰，但在我的心里，它一直高耸。在诺基亚最好的时代，做采购的我，含着金钥匙，常有供应商合作伙伴最好的支持，有最棒的团队，也能从容不迫地管理着采购与供应商。

那是二十年前了，我是负责机械件的资深采购，负责的物料状况大致是这样的：

每周工作的常规是这样的：

那时的日子当然是忙碌而充实的（还不需要加班），我们几位负责不同品类的采购小伙伴们，在北欧风情的，开放的大办公间里，上演着每天大同小异的故事。

在座位与传真机旁来回地奔跑，生产线各种会议来回穿梭，催料的电话声应着不同的风格而此起彼伏，有温柔的、强势的、老练的…，不时要参加欧洲同事关于中国本地化项目的讨论，在各种交付准确率与库存周转率改善项目中忙碌着，最喜欢的还是午饭后与同事散步于公司后花园的悠闲。

就这么日复一日，井然有序地做了一段时间之后，我很快发现了一个问题：我在紧固件上花去了大部分的时间，无论是下订单、发预测、更新 ERP 系统、解决质量问题，因为紧固件的物料号是最多的，我需要一行行地下订单，在 ERP 中更新每一个物料确认的交期，也需要一行行看预测的满足情况以及后续的风险等等；而我一直想要多一点时间了解的机柜与压铸件市场，想要更多了解工艺与成本的究竟，总被压缩以至于很长一段时间都无法做到。

我真的认为 80/20 原则是一个简单而又伟大的发现！20%的物料占有80%的采购额，反过来说，80% 的物料只占有 20%的采购额。如果按照每一颗物料均等分配时间下订单、做预测、解决质量问题与供应商沟通，我实际上是在 20% 价值的物料上花去了大部分的时间。

没有人要求我做什么，岁月一切静好！我的上司们是美国人芬兰人英国人，他们给予的开放与自由的文化，使不安分的我总想着有所改变。

当时我还不知道将要为大家介绍的卡拉杰克 ( Kraljic ) 采购四象限，只是凭着直觉，觉得应该做些什么...直接乘直升机到故事的结局吧，后来公司很快同意导入紧固件的两箱管理模式( Two Bin System) ，我从每周下订单缩减到每年下一次至两次的订单，不再需要每周预测，而是由供应商根据使用情况补充物料。这不仅为我节约了很多的的时间，更为处理订单节省了很多的成本。（这个案例，正好是下面介绍的品类策略中四个象限中的一个，你知道是哪一个吗？）

回到那起初的问题，为什么需要管理品类？为了更高效，有时间做更有价值的工作。不加管理，我们很容易在低价值的物料上花去了大部分的时间。如何在有限的时间与资源上获得效益与价值，是值得我们常常思考的问题。Kraljic (1983) Purchasing Model 就是这样一个好工具，为我们带来不同。

（二）Kraljic Purchasing Model

Kraljic (1983) Purchasing Model 是一个采购们耳熟能详的工具了。它曾经是 BASF (巴斯夫) 公司的内部管理工具，1983年被发表在哈佛商业评论后，被越来越多的采购组织所使用，成为制定品类管理策略的重要工具。

卡拉杰克模型，就是将物料归纳成品类，根据相对价值（占比总采购额％）与供应风险两个维度，把各品类分布到四个象限：高价值高风险的战略产品，高风险低价值的瓶颈产品，高价值低风险的杆杠产品与低价值低风险的常规产品。不同象限的品类需考虑使用不同的管理策略。

别看这个工具在采购的世界里无人不知，真正能用好的并不太多。把品类分布在四象限只是开始，如何分析并得出相应的策略与行动计划才更为重要。

在开始使用这个工具之前，我们需要做一些准备工作：

1） 建立品类树。 什么是品类？就是将有共同特征或属性的物料归纳在一起称为品类（Category），而品类也可根据更细分的维度分为多个层级，这些多层级的品类组合在一起就称为品类树。

品类划分并不是一件容易的事，有些成熟的企业还依然为如何划分品类纠结不已。在品类策略中，品类划分主要考虑供应市场的通用性，并要尽可能细分。

举个例子：管理一级品类机械件还是要细致到二级品类冲压、钣金、压铸、机加工？回答是需要管理到二级品类，因为一级品类笼统的范围并没有太大实际管理的意义。再比如机加工下面有一种特殊工艺，深孔加工，并不是通用的机加工工厂都可以做，则这个品类最好单独成为一个品类，否则这个特殊的机加工件则淹没在普通机加工品类中，因为采用了低风险品类的管理策略而带来风险。

2） 相对价值。 这个通常没分歧。指的是某一品类的采购额占总采购额的比例。还是二八原则，占比在80%以内的品类，则分布在四象限的上面两个象限，20%以内的品类则在下面两个象限。当然 10% 与 90% 的划分线也没问题， 只是管理得更为细致而已。关于相对价值，你也可以理解成非量化无形的资产，但更有实际操作意义的是将采购额作为相对价值。

3）供应风险：这里的风险主要是指供应风险，包括外部市场供应环境带来的风险以及内部产品设计与管理所带来的风险。比如垄断市场、有限的供应商、市场产能短缺、价格波动大、产品有很高的技术、安全与环保要求、开发供应商投资大、切换不容易等等。

需要注意的是，我们在把一个品类归于高风险还是低风险，不能只看我们的现状，而要看它本来的面目。举个例子，比如钣金在我们的公司只有一家供应商，因为是独家供应商，所以归类为高风险，这是不对的，因为钣金市场供应商资源丰富，应该是低风险的品类。但是如果公司的钣金虽然在本公司属于高价值的产品，但是对于供应商来说，这个量很小，再加上精度要求高，新产品多，这就使得产品的供应风险大大提高了。

经过这几个步骤，我们就做好了品类的四象限图了。

（三）品类管理策略六部曲

－竞争杆杠，合纵战略－

品类四象限已经昭然展现在我们眼前了，接下来对品类做分析并制定行动计划才更为重要。

我通常是这么做四象限的分析的（就叫四象限六部曲吧）－从战略、杠杆、瓶颈、常规、降低风险、提升价值6个方面来考虑。最后你会发现居然有这么多的工作要做，这些工作，并不在你的日常工作中，不出问题的情况下，也很少会受到其他部门的压力与挑战，这些工作，是重要但不紧急的工作。至于先做什么后做什么，则要考虑人力资源以及上篇提到的公司的竞争优势。

第一步：战略产品是不是做到了合作伙伴式的管理？

战略产品就是高风险高价值的产品。战略产品通常只有一家供应商，有两家以上就是杠杆产品了。战略产品的管理策略是与供应商（合作伙伴）建立长期信任的合作共赢的关系；透明地分享信息，共担风险，共享收益，如果合作伙伴关系有点抽象，你可以理解成婚姻的关系。

我们要检查落在这个象限的品类的供应商，是不是建立了战略合作伙伴的关系？有没有指定具有战略合作意识的资深的采购经理专门负责？有没有设定基于于双方公司竞争优势的共赢的目标？有没有建立目标的管理与回顾机制？

除此以外，在技术层面，是否建立了多层次的沟通渠道与互访机制（比如 QBR )？对成本与定价是不是能开放而有竞争力？对战略品类是不是有市场研究，对市场的供应与动态有敏锐的洞察力？又或者我们对供应商影响力太小，还不足以对等地建立战略合作伙伴的关系等等？回答这些问题，相信已经给你太多可以落地的行动计划了。

Intel 芯片对于 IBM 电脑来说就是战略产品，你一定对 IBM 的电脑上印有 “Intel Inside”的字样不陌生。IBM 与 Intel 就是这样一种互为依存的共赢关系。

第二步：杠杆产品是不是建立了公平良性的竞争机制？

杠杆产品，高价值低风险的产品。这一类产品通常在市场上有充足的供应商资源，竞争激烈，讲究规模与效率。对于杠杆产品的管理策略，就是把业务分成多份，引入竞争，通过公平竞争激励供应商最优的综合表现，发展供应商的绩效与能力，贡献公司的竞争优势。

对于杆杠象限的产品，我们可以问这些问题。有没有形成良性而健康的竞争？有没有清晰的竞争规则？而竞争引导的方向是不是朝着公司要发展的竞争优势？

一家供应商或太多供应商都可能不利于竞争，供应商之间的能力差距太大也不利于竞争。

管理杆杠产品需要设置有挑战的绩效目标，建立公平透明的竞争规则，按照规则划分每个供应商所得的份额， 我们便可以期待在杠杆产品中获得最大的降本机会， 采购就像是裁判，根据供应商表现给予相应的份额。

第三步：瓶颈产品是不是建立了保证供应的安全机制？

瓶颈产品，低价值高风险的产品。这类产品采购额并不大，但是容易出问题，一旦出问题所造成的损失，则远远大于购买成本本身。高风险可能出自于自身的设计缺陷，也可能出于市场原因，管理策略就是保证稳定持续的供应，保证生产计划的按时执行。

瓶颈产品的管理，需要我们仔细梳理风险的原因，始终推动降低风险，同时，我们要着眼于如何保障稳定的供应。通常瓶颈产品采购额小，在供应商处的吸引力都不会太大，所以公司自己除了保存有足够的安全库存，还需主动为供应商及时供货创造条件与提供便利，保持与供应商友好的关系。

第四步：常规产品是不是花了太多的时间？

常规产品，低风险低价值的产品。要特别注意，这个象限里通常有最密集的品类与最多的物料。一不小心，就在这个象限里面花去了大部分的时间。所以管理这类产品的策略就是降低间接成本。

对于落在常规象限的品类，我们需要一些创造力。比如考虑将操作层面的工作电子化，尝试多种灵活的交付模式，比如 EDI, JIT, SMI 等减少采购订单流程中的工作量；考虑整合多个品类的供应商集中采购等等; 努力的方向就是在不影响交付表现的情况下，尽可能减少投入的工作时间与关注度。

第五步：降低风险

除了对分布在四象限的各品类采用正确的策略外，不要忘记持续降低风险。将战略与瓶颈象限的品类的风险因素了解清楚，针对能够解决的内部风险，不断推动改进。

比如，如果因为我们使用特殊材料而导致的高风险，则应推动研发考虑使用更通用的材料，如果某项产品需要非常特殊的工艺完成，很难在市场找到合适供应商，则应考虑改进设计选择更通用的工艺。

第六步：提升价值

采购所买的产品不总是买方市场，我们也有义务做一些调整使得我们的业务对供应商更有吸引力，从而提高主动性。所以将价值小的常规产品，通过整合与集中采购，提升吸引力从而向杆杠方向发展也是非常有益的尝试。这是一项重要但是不紧急的工作，需要始终有这个意识。

经过六部曲的梳理，我们已经有长长的工作清单了，我们所烦恼的不再是如何把品类策略落地，成为实际的工作，而是这么多重要而不紧急的工作孰先孰后？好在埃菲尔铁塔不是一天建成，这些重要的工作，如果能够持续推进，要相信你日常层出不穷的问题，将大幅减少，采购工作将更有成效与价值！

总结一下：

我们需要品类管理，因为我们很容易在低价值的物料上花费大量的时间；卡拉杰克模型帮助我们专注于更有价值的品类，对不同特性的品类采用不同的管理策略，持续推进，将大幅减少救火工作，提升采购的价值 －也即是贡献公司的竞争优势！

如果这篇分享对你有帮助，请点击文章右下下角的在看，也很期待看到你的留言。下一篇，我们将要介绍采购战略之供应商管理策略，两周后见！

思考题：

思考一下：战略、杆杠、瓶颈与常规四个象限，分别需要怎样管理风格的采购才最为适合？而对于采购绕不过去的降本，各个象限的降本方法会不会不同，又有什么不同？