内容包括：
1、整体规划、系统联动-全面推进工程总承包管理
2、聚焦五大能力建设，打造新的核心竞争力
3、我国工程总承包模式的政策分析
4、香港包设计总承包（DB）工程风险管理研究与实践
5、概念设计后 EPC 项目的设计统筹管理
6、装配式建筑工程总承包管理的探索与实践
7、基于 BIM 应用的工程总承包集成管理
8、会展中心及附属设施项目 EPC工程总承包设计管理探讨
9、EPC项目策划与实施
10、工程总承包项目设计策划“133”工作法
11、EPC 总承包管理实践与探索
12、集成思维在EPC项目中的应用与实践
13、不同主体主导下的 EPC 发展现状及趋势分析
14、用集成管理方法，提升 E-P-C 深度融合的价值创造能力
15、工程总承包项目的设计管理
一、 推行工程总承包管理的背景
(一) 上级战略的明确要求
中建三局于 2013 年 10 月正式发布了 “441 计划”文件，对推动工程总承包管理提出了具体的
目标、原则和要求。并于 2016 年 7 月发布了《项目集成管理体系》（简称 PIMS），从顶层设计到具体的工具、方法，都进行了统一的规范，为全局工程总承包管理的推进，提供了指引和模板。作为工程局下属的子公司，如何落实工程局“441 计划”要求，推动 PIMS 系统落地，形成成体系、可复制的工程总承包管理模式是一公司近年来一直追求的战略目标。
(二) 外部环境的客观需要
2014 年以来，住建部先后批准浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九各省市开展工程总承包试点，2016 年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”。2017 年国务院《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷出台文件，积极推进工程总承包模式。2018 年 7 月，住建部发布《关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，提出“改进工程建设组织方式，加快完善工程总承包相关的招标投标、施工图设计审查、施工许可、竣工验收等制度规定，实施工程总承包企业总负责”。开展由施工总承包企业直接出施工图和项目全过程咨询的试点。
(三) 自身发展的必然选择
目前，一公司正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。企业规模迅猛增长，管理跨度日益加大，这种跨越式发展带来的管理边界效应越来越明显。企业迫切需要找到一条内涵式、高质量的升级发展之路。“十二五”期间，公司提出了“两商战略”，即要打造成为设计、施工一体化能力的国际承包商和具备产业化特征的综合服务商。工程总承包能力的孵化是支撑“两商战略”的必由之路。另外，从 2014 年承接到国内第一个真正意义上的 EPC 项目，到 2017 年，一公司 EPC 项目的年合约额已经达到 124.67 亿元，占总合约额的 15%。今年 1-11 月份，公司已中标 EPC 项目 180 亿元。市场的快速发展，提出了现实的需求。
二、 推进工程总承包管理面临的主要问题和解决思路
一公司从 2012 年开始探索，2014 年开始成体系推进总承包能力建设，其间既有成功的经验体会，也有很多的教训和困惑。几年的摸索下来，我们觉得要全面系统推进总承包能力建设，必须首先解决好三个方面的问题：
(一) 必须理解好总承包管理的深刻内涵
工程总承包管理是企业商业模式的变化，而不是一场简单的管理改进。意味着企业从建筑生命链一个单一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型。未来工程总承包管理有可能成为一个独立的业务板块，真正的价值创造体现在整体解决方案的策划和过程管理增值上，而并不单一体现在施工建造上。既可以整体实施交钥匙，也可以只做全过程咨询，而不做实施，真正实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。因此工程总承包管理立足于项目管理，但必然涉及到企业从组织体系、管控体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的创新型工作，也正因如此，全面推进工程总承包管理，必须要整体规划、系统联动，从体系上解决问题。因此，深刻理解总承包管理的内涵是全面推进总承包管理的前提。
(二) 必须处理好总承包管理的两层机制
一是企业层面，如何设置推动工程总承包管理的组织框架。
工程总承包管理会带来生产关系的质变。传统施工企业基本上都是总部——区域公司——项目部，这样的三级管理架构。工程总承包能力的孵化有两种选择：
——由各区域公司为主推动，公司总部发挥规划、引领和考核作用。这种方案的优势在于：不打乱企业现有的管理秩序，总承包能力的孵化有一个循序渐进的过程，能充分发挥各区域公司的积极性，通过市场引领能力的形成。
这种方案的劣势在于：各区域公司经营生产压力都很重，缺乏专门的团队进行专注地研究和推进；对总承包管理的理解更多地容易停留在局部和点的提升，很难成体系地积累经验；区域公司更多以项目需求为导向，团队成员往往召之即来、挥之即去，使得每个项目都是一次新的考验和磨合，无法形成成体系、可复制的模板，进行持续改进和提升。
——由公司总部为主孵化总承包能力，各区域公司配合开展具体落实。这种方案的优势在于：有专门的团队进行持续研究，更容易快速成体系培养总承包管理能力；能有利支撑各区域公司对总承包市场的拓展，减少区域公司管理压力；能为核心战略客户提供更优质的服务，提高市场占有率；能迅速培养和集聚总承包骨干团队。这种方案的劣势在于：企业层面，总承包管理团队与区域公司在市场拓展和项目管理过程中，存在职能交叉，需要设计配套的机制来发挥大家的积极性，共同推进，不然会造成管理内耗。
结合企业对总承包管理的战略规划和当前市场的紧迫性，三局一公司实际上主要采取了第二套方案，同时兼顾第一套方案。一方面，在总部直接成立总承包事业部，支撑各区域公司总承包项目的业务拓展；各区域公司成立各自的总承包管理专职机构，统筹推动总承包管理在区域公司的落地。
二是项目层面，如何定义好总包管理层与施工管理层的关系。
在项目层面，工程局“441 计划”规划了两种组织方式，一种是总包层与土建施工层分设的 A模式；一种是总包层与土建施工层合设的 B 模式。
不管是 A 模式或是 B 模式，都存在对原有传统项目管理相关机制的重大突破，特别是要划分清楚总承包管理与土建传统施工管理的界面。从大部分项目的调研情况来看，项目总包层与土建层往往是合约关系掺杂着行政关系，主要是行政关系。项目各环节的目标责任体系、授权体系、管控体系、绩效体系，都不是非常清晰，经常出现机构是设置了，但各项职责落实不到位，总包层和实施层的管理职能混杂在一起。这也是有的项目一会 A 模式，一会又 B 模式，总觉得关系理不清的根本原因。必须要成体系地理清楚项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。
因此，科学建立企业和项目两层机制，是全面推进总承包管理落地的基础。
(三) 必须打造好总承包管理的基础能力
1、必须全力打造设计管理能力
设计管理能力跟具体的一次设计和深化设计实务能力是两个概念。通过设计管理这条主线，纵向上，既要将传统方式下设计、招采、施工、交付等人为割裂的管理过程系统有机地整合起来；横向上，又要通过设计管理，把计划管理、招采管理等各个专业活动前置和串联起来。这是总承包管理首先要孵化和培养的核心能力。对于普通施工企业来讲，设计管理能力是最容易缺失的能力。
2、必须努力变革招采管理能力
传统招采板块往往过多从承建商的角度关注买这个环节，总承包管理则更多从建设方的角度关注项目整体资源的解决方案，买只是最终的执行环节。因而对招采中的合约规划提出了更高的要求。对项目合约包的分解，合约界面的划分，合约商务条件的约定，费控标准的制定，必须总体统筹，合理规划，不然会造成合约先天不足，影响后续的履约。这是总承包招采与传统招采最大的区别。
另外，总承包管理扩大了管理范围，需要建立一批传统项目上不常见的分包方资源。比如设计、园林，精装、幕墙等。这些都是原来传统房建板块较少涉及的领域，需要加快熟悉和培养。
3、必须大力提升计划管理能力
总承包管理强调项目要整体构思、协调运行，要将传统项目分阶段管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理。传统项目管理中，计划编制与执行的脱节，自行实施部分与分包部分的脱节，横向多专业计划统筹之间的脱节，纵向总计划与二、三级计划的脱节等问题，都必须要有系统的方法去解决。
另外，还有与报批报建相关的能力，验收交付相关的能力等等，这些都是相对欠缺的能力，都需要从管理流程梳理、基础工具表单的建立、经验数据的积累、相关资源的培育着手，成体系建设。
因此，扎实提升总承包管理的基础能力，是全面推进工程总承包管理落地的核心。
我们认为以上三个方面是落实 PIMS 系统必须坚持的原则，必须要在企业层面整体规划，从组织体系、管理体系、能力建设等方面统筹考虑、全面推进才能取得满意的效果。
三、 推进总承包管理的基本做法
(一) 整体规划，明确目标
通过 3-5 年时间，建立和完善面向总承包服务的一体化组织架构；建立和完善面向总承包服务的集成化管控体系；建立和完善面向总承包服务的系统化核心能力；建立和完善面向总承包服务的平台化数据积累；建立和完善面向总承包服务的现代化管理团队。
到十三五期末，总承包业务板块，确保年签约额 360 亿元；确保年营业收入 180 亿元。即总承包业务签约额和营业收入总体占比在 30%以上。
(二) 系统联动，全面推进 PIMS 落地实施
1、开展组织体系变革
（1）组建公司总承包事业部
为了快速推进总承包战略，公司于 2015 年 8 月，正式成立总承包事业部，并赋予其总部职能部门和实体事业部的双重身份。
公司总承包事业部与区域公司在具体项目层面，主要构建两种关系：即“总承包事业部牵头履约的项目，区域公司提供属地化资源支撑”和“区域公司牵头履约的项目，总承包事业部提供设计及技术服务支撑”。
