2022，中小型银行对公业务怎么干？

如何围绕并拓展自身核心竞争优势，行动起来，打好三大战役，问鼎区域龙头？

一

直面挑战：市场增量空间和中小型银行传统优势的“错位”不断扩大

二

主动有为：“锻长板，补短板”，积极转型突围，争做区域龙头

严峻市场挑战当前，对公转型刻不容缓！中小型银行要放下观望心态，避免自我设限，认清自身核心优势和问题，对症下药，找准方向努力进取，以免错失转型发展机遇。

明确发展定位：成为对公业务区域龙头

进入高质量发展时期，规模增长对中小型银行依然至关重要。在省级的区域市场，如果无法达到区域龙头地位，就会存在被并购的风险。

BCG持续监测中小型银行过去三年的关键发展指标，发现对公业务依然是最重要支柱，对公贡献的存款和贷款平均是零售的1.7倍和1.9倍。因此，不搞好对公业务，寄希望于零售转型承载全行发展并不现实。

拓展核心优势：深度经营本地市场

数量庞大的存量企业与机构客户，和精心培育多年的各级地方政府关系，是中小型银行传统的核心优势。

而中小型银行亟需补强的，一是种类齐全、功能完善、体验上佳的交易银行和投行产品体系，二是对存量重点客户进行价值挖掘、收益提升的综合经营能力。补上这两块短板，就能更好帮助中小型银行持续巩固并拓展传统优势。

尽快行动起来：全力推进业务转型，实现市场地位提升

我们发现，过去几年不少中小型银行对公存贷款市占率不断下降，但也有部分银行通过转型，实现了市场排名的“逆袭”。

案例

某中部地区城商行，三年时间，将机构存款全省市占率排名从前五提升到前二，并保持企业存款全省前二地位，使对公存款牢牢占据全省第二，所在城市第一的位置。

三

对症下药：打赢三大战役，实现对公业务转型升级

对公转型千头万绪，中小型银行往往不知该如何入手。我们认为关键在于打赢三大战役。

强基之战——“存量+”

中小型银行的核心优势尽管遭受冲击，但相比大中型银行依然明显，对自身优势资源与业务的挖掘还远远不够。要将巨大潜力转化成业绩，需做好三件事。

存量客户分层分类深耕，更有的放矢的发力，做深做好门当户对的客户

机构客户“横到边、纵到底”

依托本地政府资源，优化客户覆盖方式，升级经营策略打法，实现网格化经营，在广度与深度发力，建立排他的竞争优势：

案例

某中部区域型银行，20年抓住全省医保统筹契机，快速布局医保统筹账户开立，实现年内医保版块存款增长40+%，大幅提升全省医保市占率。

战略客户做对做深做优

中小客户做主办行

案例

某东部领先城商行组建了专门的中小企业客户经理团队，实行网格化精细化管理。总行通过CRM自动下发目标客户名单及作业任务，落实标准化开户与服务流程，配套拓户与存款考核激励。2018年该行发布计划，要求所有支行3年新增服务1,000家中小客户，分行3-5年内覆盖所在地20%中小企业。

做优基础产品体验，提升基础产品在存量客户中的营销渗透率

基础交易银行产品的体验优化很重要

加强基础产品的营销推动

复杂类交易银行产品要务实规划

中小银行入局服务大中型企业的交易银行产品时（如跨行资金管理系统、复杂的特定场景支付解决方案等），要对资源投入（产品经理、实施队伍、大客户定制方案）和营销运维成本（项目实施运维、持续运营）有充分认识。购买成熟系统或方案仅是投入的一小部分，培养专业人员与长期运维才是真正挑战。中小型银行要基于地域和客户特点做投入产出分析，根据自身能力禀赋制定务实的产品能力提升路径。

精细营销管理挖潜：做精做实四步营销闭环，整体推动三个体系转变

营销目标分解要体现客户分层分类管理要求和业务的策略逻辑，不能仅仅是财务类指标的简单分解和追踪（即俗称的“给分支行压指标”）

营销动作标准化，总行有效赋能，精细地纠正行为动作，而不只是督导结果

销售检视体系化，营销流程可视化，实现总分支全穿透

拓展之战——“生态+”

重点解决基于已有的存量如何进一步增长并有效批量获客的问题。深耕存量客户自身价值的基础上，拓展其关联业务与客户，实现GBC一体化联动，构建客群生态体系，这对于拉动中小企业和零售业务的价值尤其大。

梳理绘制机会地图

案例

某领先城商行通过绘制住建场景机会地图，有效抓取对公存款：

然后，转化为四种具体营销线索：

落实联动机制，保障打法有效落地

突破之战——“产业+”

定位区域内具备高增长潜力的产业，升级建设行业专业化能力，最大程度抓住区域内经济新旧动能转换所带来的新增市场机遇。

建立对本地高增长行业的发掘与认知能力

前瞻性盘点细分成长赛道、聚焦本地特色化产业集群

构建真正有效的行业认知能力

行业研究不是简单的“拿来主义”，有的银行团队只是把外部券商或行业协会的研究报告买来腾抄一份名单，即认为自身掌握了行业洞察。但真正落地转化度高的名单，既要结合外部纯行研视角的竞争力判断，也要结合内部银行自身经营现状，更要与自身的授信策略紧密契合。

真正能转化成差异化经营优势的“行业洞察”到底意味着什么？

意味着前线客户经理既要知道最值得触达的“Who”（名单），还要知道“What”（应推荐什么产品服务）、“When”（挖掘、激发和转化需求的最佳时机）、“Where”（通过何种渠道和路径触达）

意味着产品经理能基于细分客群需求洞察，定制化改进相关产品功能、优化相关流程，使针对该细分行业的服务效率和客户体验进一步提高

意味着授信团队不仅是停留在看抵押担保、看历史三年财务指标这种普适所有行业的基础评估逻辑上，还能掌握能深入理解业务本质、能更前瞻评估企业未来经营现金流的专业判断方法

因此，真正有效的行业认知能力的构建，是一项系统工程，行业研究所产出的洞察，必须紧密贯穿于营销、授信、产品等一系列经营策略的精细化提升之中。

形成推动精细行业策略落地的经营能力

授信能力：行业专业化最大的落地难点，是风险和业务部门需统一对行业和客户的认知，达成前中后台一致清晰的评估标准。授信和业务条线需有定期的沟通和复盘机制，对投向政策、白名单等要及时更新。具体客户经营过程中，要强化“业务-产品-风险”的铁三角机制，以提升授信的专业判断能力和审查评估效率。

产品能力：在构建产品和服务专长上，中小型银行应有效运用本地政府关系和本地“朋友圈”资源，以加强对新兴产业、新兴需求的渗透。

案例

某银行与长三角某市的地方政府合作，形成风险共担的特色信贷产品（政府分担该类产品最高达八成的本金风险），从而能比其它银行更早介入当地生物制药企业的授信合作。某银行因对当地汽车零部件产业的覆盖度极高，能够积极为当地龙头企业的并购业务推荐标的，从而撬动了一系列表内外融资业务机会。

另外，中小型银行还可以与地方政府产业基金、优质区域私募股权投资机构开展战略合作，加强对新兴产业优质企业的“投贷联动”能力。

【如想详细了解更完整的行业专业化的打法，请阅读BCG文章 “2022，大中型银行对公业务怎么干？” 】

“存量+”、“生态+”、“产业+”三大战役互为依托，可并行推进，但在能力的要求上却是层层递进。每家中小型银行需合理评估自身所处的竞争态势和资源禀赋，有选择、有重点、分步骤地开展三场战役。

四

保驾护航：打造五大维度支撑体系，全方位保障转型顺利落地

要打赢三大战役，强有力的“后勤保障”是关键。我们认为中小型银行在推进对公转型的过程中，要从组织体系优化、关键人才建设、激励机制重塑、前中后台协同和转型过程管控五个方面建立高效的支撑体系。

组织体系优化

组织架构的调整往往被视为业务转型的“发令枪”，关键在于通过新增、升级、合并等方式完善对公条线内部各职能部门的配置，明确业务边界，形成专业分工基础上的高效协同。而组织的优化，一是要明确公司部对整个条线的统筹管理职能，强化其对分支机构对公团队的管控抓手，同时建立数据分析、行业研究、营销推动等团队，实现对前线的赋能。二是要建立机构、战客、中小企业等客群部门，实现客户分层分类全覆盖，打破部分客群总行没人管局面，落实差异化客群营销策略。三是要升级交易银行部、投行部为功能齐全的产品部门，明确交易银行部为支付结算、现金管理、贸融/供应链等产品大类，提供从研发、营销、实施到运营的端到端支持，推动投行回归本源，聚焦为战略重点客群提供真正投行服务。

架构优化之后，可以进一步配合客户分层分类设计新的营销队形。首先，实现客户经理团队化管理，将散布在网点的对公客户经理整合成团队，作为最小的营销单元，解决单个客户经理产能较低、能力参差不齐的通病。其次，建立战略客户名单制上收管控模式，将战客的管户统一到一级支行和分行，由总行战略客户部协调条线资源和其他分支机构共同营销，提升战客钱包份额。最后，建立中小客户专营团队，管理数量庞大却往往“无人问津”的长尾客户，重点开拓存款及结算业务，并择优挖掘贷款机会。

关键人才建设

人才建设的最终目标，是实现“全员专业化”，即将全部人员纳入对应的专业序列进行管理。对中小型银行而言，最为重要的是建立客户经理、产品经理和审批官这三大专业序列。以产品经理为例，往往人员稀少且职责不明确，大部分中小型银行都没有针对产品经理的完整专业序列设置，这使得该岗位缺乏足够吸引力，找到或留住人才。而当明确了序列准入门槛，职级晋升标准，以及与其他专业或管理序列的打通方式，甚至包含研发、营销、实施运营等不同职能的子序列设计，将为产品经理提供清晰的职业上升路径和发展动力。

激励机制重塑

在越来越多银行关注高质量发展的大环境下，传统机制往往存在“广种薄收”的激励失效情况，要实现精准投放、精确打击，必须从四个方面对激励体系进行转型：

考核的“指挥棒”对准战略目标

中小型银行的KPI体系，通常要么是规模指标“一家独大”，要么是指标众多且“雨露均沾”。要对分支机构形成强有力的指引作用，需将战略目标明确纳入考核，并赋予足够权重，甚至是一票否决的“威力”。例如中收占比，战客、价值客户新增，交易银行业务量等。

资源倾斜助推关键业务

以交易银行业务为例，对贸融、供应链金融业务给予相比传统流贷更多信贷资源的配置，鼓励客户经理实现资产结构的优化；抑或对现金管理项下的存款提供更为优惠的FTP，从而养成客户经理抓结算的习惯，提升低成本负债。又比如，在人员编制上，对梳理出的关键岗位，提供“人才特区制度”，帮助吸引行内外优秀人才的加盟。

建立“明码标价”的利益补偿机制

随着营销队列的重组和专业化的推进，营销过程中的协作会愈发频繁。客户经理和产品经理之间、中小客户专营团队和战客团队之间，集团客户主办机构和协办机构之间，甚至对公和零售之间，各类业务推介和客户的共同开发，都需要建立明确的认定方式和补偿标准（双计或分润），甚至开发专门的系统进行管理，确保营销团队有足够的积极性和动力，最大程度获取客户的钱包份额。

实现真正“多劳多得”的薪酬体系

不少中小型银行，薪酬体系中或多或少存在吃大锅饭现象，直接催生部分客户经理选择“躺平”。通过提高总行直发的比例、提高自主营销业务和机构分成的比例、提高薪酬中浮动部分的比例，都有助拉开客户经理的收入差距，形成真正的多劳多得，激励前线团队提升产能。

前中后台协同

跨条线需要做好协同已是老生常谈，但真正要有效落地确属不易。我们认为，中小型银行对公转型，最重要的是做好风险、科技两块与业务的协同。

业务风险协同的核心首先在于形成理念上的共识，“踩好刹车是为了能持续地踩油门”，“控制风险就意味着减少成本，提高盈利”，为业务与风险条线营造合作互利的氛围。其次，是在战略方向上达成一致。“做什么行业/市场”、“做什么样的客户”、“做什么样的产品方案”，这些问题，需要客户经理、产品经理和审批官共同进行回答。风险条线深度参与业务条线的战略规划；每年由风险、授信部门带领各前台部门制定全行统一的，覆盖行业、企业的授信政策，制定战略重点行业白名单；在新产品的落地过程中，业务与风险进行跨部门决策沟通，提前部署风控措施。最后，在落实过程中，拧成合力，共建、共享、共管，最终实现共赢。随着独立审批人专业序列的建立和人员的充足，建立分产品、分行业的专业审批通道和团队，提升审批效率；通过预审、预授信、建立风险经理团队等机制，实现风险前置，提高营销成功率；以数字化手段，实现端到端审批时效性的透明化监测；智能化预警结合规范化贷后检查，及早发现风险的“星星之火”。

中小银行由于人员数量，部门架构等原因，往往较难实现科技对业务的内嵌或者派驻，因此，通过建立创新车库/实验室、数字化工厂等机构，实现业务与科技的同址办公，以敏捷的方式对重点业务和产品进行系统开发和支撑，被实践证明是较为有效的方式。

转型过程管控

战略的问题10%在于规划，90%在于执行。对转型过程的精细化管控，是保障成功的关键因素之一，这需要建立 “一横一纵”两套管理机制。一横，成立战略转型项目管理办公室，也就是我们常说的PMO。条线主管行领导甚至行长牵头，为各项关键举措配置项目小组，以定期会议的方式，检视重点项目进度和主要经营指标完成情况。同时协调行内资源，推进跨条线跨部门协同。一纵，落地总分支分层的定期销售管理检视会机制。战略宣导，确保营销策略层层传递到一线经营机构与团队；数字说话，检视各项业绩指标达成情况；过程管理，端到端发掘销售管道中的堵点，及时加以“疏通”；内部赛马，分享成功经验，鞭策后进团队，营造良性竞争氛围。

五

同业实践：领先银行已率先发力，不迎头赶上就有掉队之虞

近年来，部分领先的中小型银行已清楚认识到面临的巨大挑战，发力对公业务转型，并取得了阶段性成果，区域内市场份额稳步提升，直面大行竞争区域龙头。

案例1

以中部某领先银行A为例，面对省内大行直接竞争，启动对公业务转型，落实客群分层分类经营，政府场景拓展、销售管理闭环，交易银行体系升级等多项举措，坐稳区域龙头。

面向未来，该行启动了交易银行产品能力建设，发力做优交易银行基础产品功能，推动产品端到端全面线上化以优化客户体验，强化一线营销推动，有效提升基础产品在存量客户中的营销渗透率，进而提高客户粘性和存款留行率，帮助该行进一步坐稳对公区域龙头宝座。

案例2

以某领先区域银行B为例，该行早在数年之前，已经启动公司业务转型，聚焦九大战略重点行业，打造特色线上交易银行平台，为客户提供一体化综合金融服务。

转型伊始，该行即着手进行组织优化和支撑体系建设。首先，成立由行长亲自挂帅的战略转型推进办公室（PMO），定期召集业务、风险、人力、运营等多部门，督导举措落地情况。第二，升级投行、交易银行等产品部门，端到端负责现金管理、贸融和投行产品的研发和营销推动。第三，新建对公评审中心，派驻专业审批官，提供重点产品和行业专属审批通道。最后，落地数字化工厂，以敏捷方式推动业务平台快速上线。

经过几年的努力，对公转型取得显著成果，战略行业客户数、中收占比、客均产品数、交易银行业务量等关键指标持续提升，助推对公收入高速增长。

结语

寒冬已至，行业分水岭初现。2022，是中小型银行对公转型的关键一年。下定决心，紧紧抓牢自身核心优势，潜心打好三大战役，逆势突围，登上区域龙头宝座！

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预告

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敬请期待：《2022，农商行如何借势乡村振兴？》

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。

谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

童翔云是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，副董事。

孙蔚是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。