虽然低价不会成为品牌差异化概念，但它依然是企业战略的一种选择，因为低价对消费者足够有吸引力。
上期，我们在《无效的“低价”定位，为什么品牌们还是抢着入坑？（上）》中，为大家分享了为什么“低价”不能成为品牌定位。今天，我们接着上期的内容，来分析如何配合一系列的策略和认知引导，让“低价”帮助企业建立优势。
一、成本领先战略
为了抵消消费者对品质顾虑，企业要想办法让消费者相信价格低不等于品质低。
其实大多数消费者对高价产品心存依赖。他们不想买便宜的产品，免得被劣质产品给坑了，免得被人鄙视。这就是大部分人，对大部分产品的消费观念。
对于企业而言，低价产品要想成功，就必须想办法规避或克服这些观念。有些行业“低价”带来的心里障碍是不易被化解的。克里夫定位学院的一位学员企业，钻石小鸟。钻石小鸟创始人在课程上向其他企业家解释说：
“从事我们这个行业，别说低价了，就连性价比都不能提。一旦说到性价比，消费者都不会买。即便我们的性价比很高，也不能这么宣传”。
说到底，低价带来的认知联想是负面的。即便消费者因为低价购买了你的产品，他们也不会承认是低价吸引了他们，即便是事实。他们会编造其它的购买理由。这份“编造低价理由”应该由企业来承担。如此以来，消费者就可以名正言顺地选择你的品牌，打消了心理负担。
另一方面，当产品比预期的便宜时，消费者天生就会问自己“为什么？”企业应该给出合理的解释。
即使像京东这样值得信赖的网购平台，当他们以100元的价格提供最新的iPhone手机时。其做法也可能令人怀疑。消费者会怀疑：产品是不是有问题？如果产品品质好，为什么会低价售出？
这是低成本战略的核心，即：同样的产品及品质，企业具备售价更低的竞争优势。如何传达产品高质量观念取决于品牌，包括：材料价值，耐用性，体验，包装，品牌形象等多方面因素的组合。
提供充分的低价理由可以弥补产品价值与低价之间的鸿沟。这就要求企业必须给出合理且令人信服的解释，否则，产品品质与价格之间的摩擦会一直存在。
低价不是定位概念，省钱和实惠有可能在心智中建立认知。省钱是指渠道通过降低成本帮助消费者省钱。降低成本是渠道品牌建立“便宜”认知最最显著的运营，要让消费者可感知，可验证。
降低成本意味着成本领先。
正如哈佛商学院教授，竞争战略之父迈克尔·波特所说：“成本领先是企业参与市场竞争有效的战略。他的主旨思想是：企业指通过有效途径，使总成本降低”。这种战略要求企业努力取得规模经济，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。
降低成本需要一个有效的传播故事。沃尔玛创始人住经济性酒店。阿尔迪开会不开灯。好市多毛利超过14%，需要向董事长批准。
今麦郎方便面，竞争对手不具备的成本优势。为了支持低成本战略，我们引入一家方便面公司作为案例。今麦郎地处中国河北省，该省年产小麦超过1000万吨，是全国领先的小麦生产加工基地，这里的小麦不仅优质，更重要的是便宜。今麦郎公司还有自己的面粉加工厂，为方便面加工提供根本的原材料。
与另外两个竞争对手相比，今麦郎节省了很大一部分的面粉成本。面粉可是方便面最核心的原料。除此之外，今麦郎地处欠发展地区，用工成本相对便宜，这也是竞争对手无法节省下来的成本。
与本地的竞争对手相比，今麦郎又具备生产成本优势，大批量生产和采购，对供应商又有议价空间，总体来看，今麦郎方便面能够节约很大一部分生产成本。另外，为了进入货架，那些小品牌必须提供更为昂贵的货架费用。
更直接地讲，无论面对何种竞争对手，今麦郎都在方便面生产成本上具有较为突出的成本优势。既然成本优势很明确，采取低成本战略就是一个不错的选择。
2014年，今麦郎借助自己成本领先优势，为今麦郎重新定位为“大份量方便面”。新的品牌定位不仅能够为消费者提供更多的方便面，还能够有效地防止竞争对手的反扑。
实际上，竞争对手根本没有勇气做出封堵决策。因为同样分量的方便面，康师傅和统一要付出更为高昂的成本，而今麦郎却可以轻松盈利。
基于全新的品牌定位，今麦郎方便面连续多年增速行业第一，即便方便面行业最不景气的几个年头，今麦郎依然保持强劲的增长势头。到2016年，今麦郎取代白象，成为方便面市场的三强之一。2020年，今麦郎方便面超过统一，成为方便面行业的两强之一。
但要成为“成本控制专家”并非易事。许多因素都会影响产品的价格，包括生产规模、原材料、渠道、商业模式，等等。还包括竞争对手的产品售价。
1. 降低成本的三种模式
1）渠道成本优势，国内与之对应的实践案例是小米手机
2011年，在小米手机上市之前，所有的手机品牌都在线下渠道销售，而小米是第一个聚焦与互联网销售的手机品牌。其它品牌出于经销商利益考虑，就无法迅速跟进，从而让小米很快就成为互联网销量第一品牌。
小米的成功与价格有关，但小米的定位绝不是低价。为了证明手机品质可靠，小米每次发布会都在强调：小米手机的供应商品牌。与此同时，小米手机每次发布会都会向消费者演示“跑分”，并以此来衡量手机的功能领先。
领先的功能，更低的价格。背后的逻辑就是互联网直销。小米的故事并没有在产品上节约成本，而是通过互联网获得成本领先优势。如今，互联网不仅改变了手机行业，在各行各业中都发挥着优势，尤其是那些线下成本较高的行业。它让人们能够轻易地找到适合自己价格的产品。
2）全新的盈利模式，我们引入Costco作为案例
Costco超市以产品不赚钱闻名。Costco的盈利方式是收取会员费。2018 年，Costco 会员费收入为 31.42 亿美元，Costco的净利润为 31.34 亿美元，会员费收入几乎相当于整个公司的营收。
实践证明该模式的前瞻性。在Costco之前，所有超市都为产品提供两种价格。一种是为会员服务的会员价，价格低一些；另外一种是为普通的消费者服务，价格高一点。
Costco特立独行，不为非会员提供服务，聚焦为会员提供服务，开创一种全新的“会员制”超市。因此，Costco以低价出售自己的产品，并不会让消费者认为：买到的产品是廉价货。
另外一个以新模式闻名的案例是西南航空。在国内存在一种误解，他们认为西南航空的定位是低价航空。其实不然。实际上，西南航空通过聚焦“经济舱”获得低价认知。
在西南航空之前，美国所有的航空公司为顾客提供两种服务，一种是经济舱服务；另外一种是商务舱。贵族们享受商务舱服务，普通民众为了省钱乘坐经济舱。
西南航空改变了这种服务模式，仅为顾客提供经济舱。
3）成本优势
在家电市场，在成本上有明显优势的企业是美的。美的生产多达几十种家用电器，其中包括：冰箱、空调、洗衣机、吸尘器、取暖器、电水壶、净水设备、消毒柜、电饭煲等等。
不仅仅是生产的品种多，并且每种产品的数量也是行业领先。集中采购实则能为企业省下一大笔成本。因此，美的产品具有成本优势。这仅是成本领先一方面。还有渠道上的成本优势，广告上的成本优势。各种优势叠加到一起，构成了美的显著的成本优势。所以，同样的产品质量，美的在售价上具有明显优势。
实际上，降低成本的方法远不止这三种，这需要企业按照自己的能力去思考降低成本的方式。
2. 价格竞争的两个关键
如果您想在价格上竞争，有两个关键问题要问自己。
1）是否具有成本优势？
我们经常见到品牌在诉求便宜和低价，低价及便宜容易让消费者对产品和服务产生不友好的联想。为了打消这种联想，企业必须告诉消费者，你们在成本上的优势有哪些，而非在产品上偷工减料。
互联网平台更懂得如何用便宜及低价获得用户。
拼多多之所以能够崛起，本质上是因为拼多多平台上产品相对便宜。但拼多多的“便宜”是通过全新的“团购”模式建立的，实际上就是大批量采购。这与淘宝和京东截然不同。
紧靠团购模式还不足以让消费者放弃淘宝或京东。另外一个核心是选品。拼多多选品恰好是淘宝和京东不具优势的产品，但这些产品却是线下加价率最高的产品。
聚焦农产品是拼多多能够起步的重要原因。在此之前，有多少消费者到淘宝货或京东购买大蒜、土豆等农产品。几乎没有。但实际上，这些农产品在线下超市的加价率过高，500%的加价率很常见。拼多多的诞生为消费者解决农产品售卖过高的问题。
因此，拼多多通过手机直销模式让层层加价的农产品回归理性，回归产品的本身的价值。
近日，滴滴旗下品牌：橙心优选通过广告进入人们的视线。品牌主张聚焦“便宜”，广告诉求：橙心优选，买菜就是便宜。为了吸引消费者的关注，在广告视频中，橙心优选选择当下最火的明星喜剧明星郭德纲、蔡明、李雪琴、马丽出镜代言。
滴滴在2020年5月份进入社区买菜领域，也是互联网巨头中第一个进入该领域。2个月后，美团进入该领域，3个月后，拼多多通过小程序进入该领域。滴滴CEO程维刚在内部会上表态“滴滴对橙心优选的投入不设上限”。
“便宜”是网络交易平台核心利益。但橙心优选应该更进一步，告诉消费者橙心优选“便宜”的逻辑是什么。企业不说，消费者自己会进行猜想，“产品质量”会成为猜测的重要选项。
没有成本优势建立的“便宜”在认知中是站不稳的。众多实践足以说明单纯的“便宜”并不确保一定能够赢得市场。只有成本上有明显优势的平台才有机会胜出。
2）价格优势是否足够大？
在每个行业，还没有准确的数据能够进行价格敏感性分析，很难对“价格敏感度”进行量化。但是大多数企业可以通过行业的基本情况对价格敏感度进行测试，以获得对价格敏感性的良好认识。
拿瓶装水举例，消费者对瓶装水价格的敏感度是1元而是1角。对汽车这样的品类而言，价格肯定不是1元，至少应该是1万元。没有消费者会因为贵1元就放弃一款心仪的汽车。通常，售价越高的品类，消费者对价格的敏感性就越低。
成本优势能够让消费者感受得到吗？
便宜1毛也是便宜，但很少有消费者在意1毛钱的价格幅度。也就是说，如果你的成本优势不够直观，消费者有可能体验不到价格上的优势。
小米1上市的时候，售价是1999元，而当时同样配置的手机售价至少3500元；拼多多上买农产品，价格仅为超市的30%。如此大的价格差，消费者能够明显感受到价格上的优势。
农夫山泉超市售价2元/瓶，通过互联网直销的价格是1.5元/瓶。虽然线上购买节省了25%，但幅度价格优势不明显，且还有等上2天的时间。对此，消费者是不易做出线上购买的决策。
因此，在考虑价格敏感性时，经常会忽视另一个关键因素是转换成本，其中就包括时间成本。以企业软件为例，在公司愿意转换为竞争对手之前，价格差异必须非常大。
因此它包括转换成本在里面，例如对员工进行再培训，需要时间来使用新版本等。这些转换成本能够轻易抵消产品的价格优势，而且在许多情况下，由于转换成本的存在，导致很多企业或消费者无法做出决策。
二、不是低价产品而是买的便宜
要深刻理解“消费者不是喜欢便宜货，而是喜欢占便宜。”这句话背后的本质。顾名思义，消费者想要的是：高品质，低价格。
名创优品的创始人叶国富先生对此表达同样的看法，他曾在第二届中国品类创新大会上说过这样一句话：
这个世界有三种生意人——第一种是低品质卖低价，这种人到处都是；第二种是高品质卖高价，成功的案例也很多；而第三种是高品质卖低价，这个就很少有人能做到了…
说到底，企业应该努力向消费者证明产品品质的可靠性。
实际上，单纯依靠企业向消费者证明低价产品具有高品质是非常难，因为消费者很容易联想：这是企业在花言巧语、自吹自擂，无非是让我们购买企业的产品。聪明的做法是企业借助外部认知来证明品质的可靠性。
Zara，借助知名高档时装的认知，成为世界首屈一指的潮流服装品牌。年轻消费者都希望自己能够穿的很时髦，这样才能成为潮流的一部分。但是高级时装通常价格昂贵，让他们望而止步。但他们依然心心念念。
ZARA就是针对这一批人群，让他们可以通过较低的价格买到绝对时尚与品味穿着体验。为了证明低价服装并不过时，且绝对有品位。各大时装周以及各个高档时装品牌的作品成为了Zara的“模仿”对象。因为，它需要把最流行的东西搬到自己的专卖店里。
ZARA公司将近500名“设计师”，他们游走在各大品牌秀场，所有你看到的最新的时尚潮流，都将在数周内出现在ZARA的卖场。
为了保证绝对的潮流及品位。Zara必须加快出货速度，至少比被抄袭对象更快上市。Zara能够做到从设计到生产再到销售网点只需4周的时间，而普通时尚品牌最快也需要9周时间。当然，ZARA每年都会因抄袭被罚几千万欧元，但是与其惊人的销售业绩相比，罚款金额可以忽略不计。
有媒体报道，美国洛杉矶设计师TuesdayBassen 控诉Zara抄袭了自己的设计之后，20多位设计师一哄而上，同仇敌忾地攻击Zara对他们的作品进行了抄袭并表示强烈的不满。在业内，Zara的抄袭已经成为公开的秘密，这样的抄袭指责每年都会遇到很多次。
实际上，这就是Zara的核心竞争力：低价格，高品位。各种起诉更是进一步坐实了Zara的高级时装的认知。但对ZARA来讲，这是借助高级时装品牌的认知塑造自家品牌的有效方式。
对于那些渴望与潮流接轨的消费者而言，如果没有经济实力去购买那些设计时尚的高级时装，那么退而求其次以最快的速度，较为便宜的价格买同样的款式，何乐而不为？
有一名女性消费者表示：“像我这样的普通工薪阶层，没有那个实力去买奢侈品，但作为女性，我也喜欢新潮的设计，去Zara就能满足我这样人的需要。”
小米手机，借助知名供应商，建立高性能认知。小米开创了低价智能手机的先河。为了证明低价不等于低品质，小米绑定各个知名品牌的供应商。在小米新品发布会上，小米创始人不断地强调核心部件的供应商全部来自全球知名品牌，如：高通。夏普、索尼，等等。
我们认为，像高通、索尼这样的供应商品牌应该给小米一部分的广告补贴，正是因为小米的宣布，才使得消费者知道高通处理器是智能手机的最佳选择，迫使oppo、vivo、魅族等更换供应商，购买高通处理器。
完美日记效仿小米的最佳案例，它借助“大牌配方”认知来建立品牌。
翻开小红书不难看出，完美日记在每款产品的介绍中都在不断强调该产品所用的生产材料与某知名大牌相同。这就打消了消费者对于低价产品带来的负面认知。借助这一方法，完美日记快速崛起，仅成立4年，就从众多品牌中脱颖而出，成为国内彩妆品牌的领先者。
价格一直是并且永远是消费者衡量产品质量的重要指标。如果企业决定打入低价市场，请确保自己清楚如何达到价格低的真正原因，以免陷入困境。更直接一点，低价认知必须依托一个有效的低成本战略。否则，低价优势不可持续。另外，如果没有低成本战略作为支持，低价格会被看作品质差。
除此之外，品牌必须通过产品形象和外观包装等因素反复证明产品的价值，以打消消费者对对品质的担忧，价格可承受而不是廉价的感知。
低价策略通常属于市场竞争的跟随者或初创企业。这类品牌在市场上缺少竞争力。他们的策略是通过更低的价格销售产品，从而获得市场生存空间。对于小型企业和初创企业而言，“低价”是为数不多可以生存的法则。
即便如此，我们仍然一再建议初创企业，采用低价策略虽然可以使品牌获得阶段性的起步。如果没有处于长期的成本思考，即便它是真正出色的产品，也无法长期立足于市场，最终难免失败。
因此，在品牌必须在起步后，最佳策略是及时补上一个差异化的定位，使得品牌可以健康发展。
