林石化精细化学品厂“走动式”管理控“三违” 中国石油网消息（通讯员 郜瑞芳）“工艺巡检记录没有写巡检人姓名，记录不规范，应及时补全。”12月11日，吉林石化公司精细化学品厂MIBK车间副主任王丽艳进行现场指导时，及时发现问题并要求员工整改。这是该厂实施“走动式”管理控“三违”的一幕。今年年初以来，精细化学品厂实施“走动式”管理，不断提高现场管理水平。厂领导、机关管理人员纷纷深入装置一线，查“三违”、除隐患，帮助员工解决生产难题，确保装置安全平稳运行。这个厂安全副总监王立芳介绍：“我们调动全体员工的积极性，深入一线查‘三违’，目的不是要处罚某个人，而是要员工时刻绷紧安全这根弦，通过‘走动式’管理和不间断巡检，及时发现各种隐患，确保装置安全受控。”精细化学品厂还成立机关干部组成的查“三违”督导组。一方面，督导组成员认真履行监督检查职责，不定期到现场查“三违”。另一方面，他们起到了联络员的作用，架起工厂与员工之间的连心桥，广泛征求员工对工厂安全工作的意见和建议，并及时向厂领导班子汇报，确保安全工作不走过场。“走动式”管理受到一线员工欢迎。他们说：“管理人员只有多到生产现场，才能及时发现问题、有效解决问题，这样工厂的安全管理工作水平才能实现再提升。
”如何有效分享与推广优秀管理经验 标杆示范 以点带面长城钻探工程有限公司钻井一公司经理 李科我们尊重基层的首创精神，整合基层管理智慧，通过树标杆、推典型，把基层优秀管理经验制作成制度模板，引领公司精细化管理水平持续有效提升。树立钻井提速标杆，引领区块提速。我们挖掘保持中国石油陆上钻井最快纪录的32806队和32907队，以及集团公司金牌队40503队等队伍的提速经验，完善区块提速模板，实施“区域专打”和“井型专打”。树立成本控制标杆，引领降本增效。我们筛选不同区块、不同井型、不同钻机型号的井队，选树基层标杆，推广建立“单井卡”。目前，公司已建立1500多口井的成本“单井卡”。树立体系建设标杆，引领固本强基。我们以“全员百日晋级”为载体，细化落实“三分之一工作法”，完善HSE管理长效运行机制，选树连续5年获得壳牌HSE奖牌的70136队和70166队为HSE体系建设标杆。我们按照国际化标准建设在辽河油区施工的70076队和50009队，为实现国内队伍国际化、推进管理提升奠定坚实基础。文化引领 互联共建大港油田物资供销公司党委书记 李淑芳近年来，大港供销始终把分享和推广优秀管理经验作为一项重要工作来抓。
特别是集团公司开展管理提升活动以来，我们以企业文化建设为抓手，把供销文化融入日常管理和生产经营中，提出“一岗一特色、一班一目标”理念，形成“不供有伤套管、不做有伤员工”和 “流动的物资、永恒的服务”等充分体现基层特色的企业文化，推动优秀管理经验、管理措施有效落实和执行。按照“一年一重点、五年五大步”的创建目标，我们相继实施“千队示范”、“四库共建”等工程，通过创建红旗单位和标准示范现场等，发挥典型示范的辐射效应，让员工学有方向、赶有目标。我们每年还定期召开示范现场推动会，组织员工观摩学习，在公司内部有效推广示范经验。同时，我们借助基层党支部互联共建活动，取长补短，促进公司管理水平整体提升。鼓励创新 强化执行管道公司长春输油气分公司经理 邹立军优秀的企业离不开管理创新，学习和借鉴优秀管理经验，推行适合企业实际的管理方法，保持企业持续发展，已成为我们的共识。“邯郸学步”是很多企业学习的通病，有的企业热热闹闹学了很多年，可回头看看管理水平依旧落后。原因是学了“形”，但没有学到“神”。让优秀管理经验为我所用，需要经历学习、吸收、融合、创新的过程，不能简单地模仿复制。一些现有的规章制度和办法，是经过实践和多次完善而总结出来的。
比如管道公司的E版体系文件在安全生产经营管理过程中发挥着重要作用。作为基础管理相对薄弱的单位，就要正视现实，承认差距和不足，做好学习先进管理经验和持续改进的长期准备。我们在学习先进管理经验过程中，采取的措施是先选择部分单位进行试点，总结形成规范，然后再全面推广。在不断学习、改进和实践过程中，要把先进管理经验与企业文化有机融合，使员工学到的经验能够为企业所用。同时，学习先进的管理经验还要与员工素质工程同步推进，让员工成为优秀的执行者。因为执行不到位，再好的管理制度也落实不下去。消化吸收 同步提升锦州石化公司蒸馏车间主任 周立岩它山之石，可以攻玉。分享和推广优秀管理经验，能够让我们基层单位学有榜样，赶有目标，是实现管理提升的成功做法。有效分享和推广优秀管理经验，学习和理解至关重要。为深入学习、推广这些经验，必须加深理解，构建交流平台。同时，学习的过程也是去粗取精、去伪存真、求真务实的过程，特别要注意结合实际，不能照抄照搬。近年来，业内不少企业总结出不少安全管理的成功经验和做法，我们蒸馏车间在分享和推广这些好经验的同时，尤其注意结合自身实际，制定学习推广活动方案，从中选取具有推广价值的经验或操作性强的做法，以制度化和流程化为主要手段，大力推广。
与此同时，我们还利用车间调度会、班组例会、副班培训等，加强车间所属两套常减压装置不同班组之间的经验交流，形成分享和推广优秀管理经验长效机制。对标管理是分享和推广优秀管理经验又一好的途径。车间各项管理和员工行为跟先进典型对标，严格绩效考核。员工通过干中学、学中干，在实践中总结，实现自身素质和车间管理水平同步提升。我要发言王秋●抚顺石化公司企业可引入沙龙模式，通过定期举办安全沙龙、技术沙龙、班组长沙龙等专题沙龙，为管理层、技术人员、班组长搭建展示才能的平台。大家既可以讲述自己的管理心得，也可以说出自己的疑惑，与大家共同探讨，还可以在沙龙上确立攻关项目，开展攻关活动。沙龙形式包括集中授课、经验交流、专题讨论、参观学习等，企业可将有价值的成果向相关部门推荐，并对成果申报人员进行奖励。李春燕●广西销售优秀管理经验能否助推企业发展，主要取决于企业员工对它的接受程度和执行情况。想要成功分享经验，员工就要快乐地去接受。主动接受与被动接受是两种形式，接受人是两种心态，推广后也是两种效果。分享时让接受者感觉到关乎切身利益，分享效果就好，推广就更容易。而推广优秀管理经验应先确定试点单位。试点的目的是让这些经验成为适合本企业的管理办法。试点成功后，再以点带面，全面推广。习凯勋●大庆油田在企业内部分享与推广优秀的管理经验，需要结合企业的生产经营和改革发展实际，找准切入点、把握关键点，实现管理理念与企业发展同频共振；畅通渠道，拓宽服务面，实现员工与企业同心共谋，找准定位，激发原动力，实现优秀管理成果与企业特色文化的同步共享。（文字整理：董旭霞 成燕 孙兆光 张一峰）
