背景介绍——连锁行业发展现状
国美电器从2年前开始进入了全国性的快速扩张阶段，06、07年分别收购了永乐电器、大中电器，现在又收购了三联的一些股权，从原先几十家门店发展到现在已经超过了1100家门店，全国各地的分公司五十多家，截止到去年十月份的数据，法人结构超过了400多个。
法人结构和治理结构的分离本身对于国美带来很大的挑战，一方面要有不同的法人的报表，但是又不能因为法人的存在打破管理结构，另外一个特点就是它是一纵和一横的关系，纵向来看，有13个大的品类，比如冰箱、彩电、空调、数码、通讯。从总部角度来看，国美有总部、大区、分公司。作为总部，希望可以清楚纵观各分公司以及国美、永乐、大中这三个品牌的运作状态，而作为一个分公司老也都想知道分公司的全貌，那么我如何构建一套系统?如何能从横向、纵向看待企业经营状况?现在国美全国的员工有接近30万，其中财务人员，接近五千个，每天产生的数据量至少几十万条，遍布全国乃至特区的分公司、门店，要求我们不只是要适应大陆的会计体系，也要适应香港和澳门的财务体系。
国美电器集团IT战略：——实现企业价值的集中管理
06年11月，我从上海永乐到北京国美，遇到了财务中心用财务软件做年检时遇到了问题，由于软件设计问题，导致国美整个年检无法正常进行。因为在永乐的时候我们已成功推广了NC3.1版本，公司的财务集成化管理，包括财务服务中心的以及资金集团化管理的内容，于是决心在国美也推广NC系统，借助一套系统来建立企业的财务人员，将分散型财务理念提升为集中式的财务的理念。
有几个方面需要关注：第一是基础数据的集中。举例来说，海尔的产品量非常大，占国美产品非常大的比重，如果企业的老总想问海尔对公司的关系，这个问题就很难回答，如果我有四百套财务帐，由于全国海尔的编码尚未统一，即使数据从全国各地取过来了也无法在短时间内统计出数据，所以一定要统一基础数据，这是非常重要的，一套系统必须从基础上支撑，然后再有适当的授权，统一的有授权的机制。
第二是管理的集中，这是手段的问题，财务的人一般都懂得遵循规章制度，但是一个再好的制度，如果被五千个人执行的时候，就很难做得整齐划一，我不可能把我的某种要求通过书面的文字发下去，很到报表体系、科目体系。这就需要一套系统，一种平台，能把我所有的规章制度、规则、要求，通过统一的规范发布下去。
基于这几点，我们决定建立集团化的财务管控体系，财务分是管理会计，财务会计。对于我们来讲，全国有一千一百家门店，我们的业务系统有三百套，该如何通过财务会计，来实现管理会计的范畴?这就要求这套财务管控体系能够做出精细化、系统化报表管理，它能建立符合国美业务模型的报表体系，以报表体系为基础，为国美经营分析提供数据支持，还能能够体现国美行业特色盈利模式。
对国美而言，销售额和利润是我们最需要关注的，集团需要把握这两点，然后才能把压力分解到下面去，让分公司在运营层面上关心产品的周转和资金的使用效果。而所有六个关键指标，营业额。利润，产品周转，资金流动、业绩、经营能力，这些都必须在一套平台尚用统一的口径表现出来。
在没有财务管控系统时，我们对分布在各地孤立运行的连锁零售业务进行信息整合非常困难，每天收集的凭证几十万条，系统里面则有上亿行的凭证，在分析财务系统时，结帐就需要三～四天，把整个的报表处理完则要到每个月的二十号左右，现在我们基本上每个月的一号晚上就可以出完所有的三张标准的报表，管理报表体系超过了七十多张，表和表之间的关系非常多，两天左右就可以全部出来。
实现基础数据的统一，财务规则的统一，报表体系的统一，快速报表能力是建立集中的财务管控体系的基本要求，而支持内部交易和协同也很重要。对一个分公司来讲，有可能会超过十几个法人，内部交易就会非常频繁，能够有效处理内部交易才能在多套帐户之间不需要频繁地切换做凭证。
国美的盈利来源不是客户，而是渠道。现在国美全集团有接近两千个银行的帐户，有一千一百家门店，需要一千一百个帐户，每天需要结款，很多法人又需要帐户，分公司运作又需要有帐户，如何把这两千多个帐户变得可见?一个帐户留五万块钱根本不算事，但是如果我们如果五万块钱看不到的话，加起来就是不见了一亿，所以如何用一个系统把帐户变得透明可见?然后把额度按照规则调拨，也变得非常重要。
国美去年经过几个月努力，已经全面采用了NC5.0，这对国美整个效率的提高起了很大的作用。报表和合并报表，全面预算，网上银行、固定资产，还有其他的定制内容，主要是报表这块做得比较多，主要是报表中的自定义模式做了开发性的报表。
整个项目07年三月下旬开始，到了七月份整个的推广全部完成，这期间我们把06年一整年全部的帐务全部无缝移植到了NC里面，这一点对国美而言极其重要。07年12月下旬就进行了项目验收，现在整个NC管控系统的运作情况非常好。
NC管控系统为国美带来的价值体现
它实现了对分布式业务系统的整合，做连锁业务来讲，整个的业务系统进行全面提升是具有满大风险的。我们上海一个分公司，每分钟销售七十万，所以我们的业务系统基本上都是分离式的，然后我的各种经营指标通过一套集中的财务系统和业务系统及时对接，报给总部的管理人员和分公司的管理人员，通过财务会计体系，加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。
实现财务集中管控，数据集中、管理集中，保障集团基础数据的准确性。需要什么样的IT架构，对于我们来讲，我们分散式的系统会带来很多的问题，如果说全国有四百套财务系统的话，只能进行横向管理，纵向管理无法做到，比如对品类的管理、对供应商的管理;第二个数据也无法一致，没法得到实质数据，所以选择什么样的系统架构变得非常重要，像钢筋结构一样，如果没有钢筋结构，后面有再多的砖都是白搭的。
此外，它能够高效获取经营指标数据，使业务数据在次日自动生成总账凭证;每月1日超过90%单位按时完成月结工作，特殊数据需求当日即刻及时完成;实现了供应商集中管理，还能实时掌控全集团与重点品牌供应商的业务往来及债权债务;统一财务核算平台，规范了日常核算业务，降低集团管理成本。
对国美来讲，上一套系统最难是数据转移，第一点，如果确定07年上线软件，需要在06年就把数据倒过来，第二点需要全集团的数据统一，第三点要求一旦上线开始就要高效稳定地运行，不允许出现速度慢、出错误的问题，所以你不可能一夜之间把帐过一遍，也不可能一夜之间让所有的人都没问题。对我们来讲面对四百套帐务，必须在多夜切换，不可能一夜之间切换完成。我们就采用一种机制。如果我们三月份让A公司用的话，一月份就让A公司把06年的数据通过工具导进来，然后让财务人员对一遍，如果三个月试了以后都没有问题，就说明转换没有问题了，再核一遍最后一个月的数据就完成了，这样的话，如果分公司在六月份要完成切换，其实在三月份就已经切换完成数据了。
最后强调一点，控制整个项目的进度非常重要，找对合作伙伴，还要与对方建立良好的沟通，有的时候我们甲方的人也没有必要迷信乙方的人。要建立一种互信就没有问题。今天的国美，正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
国美背景：
作为中国最大的家电零售连锁企业，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。
中国保护消费者协会授予“维护消费者权益诚信满意单位”称号。
在世界品牌实验室(WBL)颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器品牌价值达301.25亿元。
