划小单元承包经验分享篇一：我省进一步推进优化划小承包工作 我省进一步推进优化划小承包工作 【发布日期: 2015/12/8 16:20:32】 【浏览量: 728】 12月7日下午，来自兰州、白银、定西三个公司的12名小CEO代表受邀走进省公司，与省公司集体协商2016年外包协议的内容、条款和双方的权利义务，确保协议约定公平、公开、公正，进一步建立健全甘肃公司协调决策机制。 与外包单元小CEO面对面协商进行承包决策，目的就是要通过与小CEO代表的沟通，形成规范有序的契约关系，进一步规范和推进全省划小承包工作。会上，省公司分别就甘肃公司2016年划小承包优化思路、运营服务支撑优化思路以及前端划小承包方案做了详细的说明，12名小CEO代表分别就外包协议及倒三角支撑服务等提出了意见和建议。 自2010年以来，甘肃公司始终坚持机制体制创新，并取得了良好的成效，尤其是在划小承包方面，积极探索外包式承包，走在了全集团前列，也多次受到集团的肯定和推广。截至目前，全省电信共有划小承包单元1733个，其中城乡支局878个、实体渠道454个、政企直销201个、后端维护200个（不含装维承包），小CEO的总体数量达到1497人，员工终止劳动合同承包1255人（其中741名小CEO）；60.6%的承包单元收入增长率超过分公司平均水平；30%的小CEO收入翻番，49%的小CEO收入增长超过30%（均不含终端差价收入）；87.83%的小CEO对承包有信心，89.72%的小CEO看好承包经营。

实践证明，甘肃公司划小承包及倒三角工作符合中央、国家及集团公司的改革精神，符合企业发展实际，符合广大员工的意愿，是经过全省上下实践检验，被证明是真正有效的，能够促进企业快速、持续、健康发展和业绩提升，能够激发员工活力，并受到基层一线员工的欢迎。 今年以来，为进一步解放思想、坚定信心，持续、务实推进全面深化改革，坚定不移、积极稳妥地推进划小承包和运营服务支撑工作，更好地激发企业活力和运作效率，提升企业核心竞争力，甘肃公司根据集团公司务虚会精神和要求专题研究，确定在保持划小承包基本面稳定的基础上，对2016年划小承包工作进行优化，并提出了优化原则。在此基础上，对外包协议做了优化完善，并先后组织市场前端、运维后端和财务、人力资源部门多次召开专题会议，对外包协议进行了多轮次审定，并结合权力清单制度等多方面因素，形成了外包协议审议稿。 据悉，2016年划小承包优化意见共有六项优化原则，即坚定信心，稳中有进，强化落实；收入为主，责权对等，承包经营；大小适宜，相对稳定，营维合一；不拘身份，自主选择，竞标选拔；资源匹配，规则透明，穿透一线；以人为本，规范运作，防范风险。省公司此次专门组织合同契约双方进行集体协商，对进一步规范公司划小承包工作，形成规范有序的契约关系具有重要意义。

篇二：划小核算单元,顺应精细化管理趋势 划小核算单元，顺应精细化管理趋势 中国电信集团在“2012年六项重点工作”中有这么一项重点工作：优化资源配置，提升运营能力，夯实发展基础。加强终端运营管理，强化网络运行支撑，深入推进划小核算单元工作，合理配置各项资源。优化绩效考核体系。这里我们看到一个关键词“划小核算单元”。说起来划小核算单元并不是一个新概念，早在上世纪90年代，国外先进企业就践行过这方面的实践。包括早些年国内提的分厂制、承包制，包括有些企业提的“分灶吃饭”，其目的和划小核算单元是一致的。划小核算单元就是从企业中分离出众多的独立核算和相对独立核算单位，这些经营单位确定与市场挂钩的部门核算制度，实行独立的收入与支出的核算，这样，哪个业务盈利或亏损，哪个部门盈利或亏损也变得相当清晰，在此基础上，运用“利益驱动”和“利益约束”经济杠杆, 以“分灶吃饭”为基本的运作方式。 那么为什么要划小核算单元？稻盛和夫是这样认为的，企业经营的本质在与“销售额的最大化和成本的最小化”。出现大企业病的原因也在于此：企业变大以后往往忽视了对成本、利润的全面掌控，最终像“温水煮青蛙”似的，直到陷入了被动的境地。

所以有了划小核算单元。 联想到前阵子腾讯组织架构的调整。腾讯将原来的业务系统制升级成了事业群制。腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。马化腾在内部邮件中这样阐释对组织管理的思考：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”在他看来，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。

腾讯此举，无疑是要在公司发展到2万人规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。 中国电信的优化资源配置也好，腾讯的事业群制调整也好。都在适应同样的变化趋势，就是未来组织的经营，未来的业务增长必须要靠精细化战略，互联网企业更是如此。靠大力提供资源已经不能够保证产品的畅销了。未来组织的发展必须要能够鼓励产品团队提供更好的精品应用，通过独立化运作来(转 载于: 书业网:划小单元承包经验分享)赢得市场，通过管理调整促进公司发展壮大，避免大公司病进而优化管理策略，提高创新效能，这也是未来组织的战略走向。这个趋势在互联网企业、创意型组织已经非常明显，但是很快将扩展到大多数的企业，以制造业为例，以往大规模生产单一产品“小批次、多批量”的时代日渐远去，逐渐进入到“多批次、小批量”的时代，已军工为例，以前单一型号如歼6、歼7一生产就是几千架，包括造坦克，59式一生产就是几千辆，但现在，歼10不可能生产那么多，而且后续型号立马又出台了。于是带来的挑战就是组织资源配置的稳定性不断降低，必须根据外部的变化调整资源配置，必须柔性、灵活地配置资源呢？这就需要一个管理基础，那就是组织能够对资源的投入、资源的产出效益有一个精准的判断和分析，所以划小核算单元的意义就凸显出来了。

那么划小核算单元又有哪些要点呢？ 1. 划小核算单元的前提是必须对资源的投入和产出有清晰的定义，必须对产品（价值）进行定义和衡量，必须对全成本投入进行细分和衡量，以此为基础进行效益分析（投入-产出效率），从而使得组织能够清晰分析各项资源投入的预期收益和效果。 2. 划小核算单元的核心是资源配置模式的转变，其本质是组织运作模式的转变，改变传统部门划分、按照部门配置的资源的方式，转而围绕利润单元、按照产品线配置资源。以便有效保证资源的投入能够符合组织效益最大化的要求。 3. 划小核算单元的保障是对组织管控方式的调整，划小的背后是权力和责任的同时精细化。其中重要的一点就是对业务单元（利润单元、产品线）的授权。除去组织整体方向管控的需要之外，业务单元（利润单元、产品线）应该成为组织运作的主体，而传统意义上的职能部门更应该向服务机构转型，也就是常说的职能部门业务化的意识。 但是无论如何,划小核算单元就是一个工具，其目的就是要推动组织优化资源配置，释放内在活力，不管怎么划小，只有符合了这两个目的才有管理意义。篇三：划小核算单元又有哪些要点呢 划小核算单元又有哪些要点呢？ 1. 划小核算单元的前提是必须对资源的投入和产出有清晰的定义，必须对产品（价值）进行定义和衡量，必须对全成本投入进行细分和衡量，以此为基础进行效益分析（投入-产出效率），从而使得组织能够清晰分析各项资源投入的预期收益和效果。

2. 划小核算单元的核心是资源配置模式的转变，其本质是组织运作模式的转变，改变传统部门划分、按照部门配置的资源的方式，转而围绕利润单元、按照产品线配置资源。以便有效保证资源的投入能够符合组织效益最大化的要求。 3. 划小核算单元的保障是对组织管控方式的调整，划小的背后是权力和责任的同时精细化。其中重要的一点就是对业务单元（利润单元、产品线）的授权。除去组织整体方向管控的需要之外，业务单元（利润单元、产品线）应该成为组织运作的主体，而传统意义上的职能部门更应该向服务机构转型，也就是常说的职能部门业务化的意识。 但是无论如何,划小核算单元就是一个工具，其目的就是要推动组织优化资源配置，释放内在活力，不管怎么划小，只有符合了这两个目的才有管理意义。 划小核算单元培训大纲 课程背景： “阿米巴” —— 拉丁语，指单个原生体，属变形虫科，又名“变形虫”。虫体赤裸而柔软，可以向各方向伸出伪足，使形体变化不定。 “阿米巴经营”是指将企业划分成为更小的“小集体”，像一个个进行细胞分裂的“阿米巴”一样，以与市场业绩直接挂钩的独立核算体系为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为企业发展的主角。

在全新的市场竞争时代，如何通过“阿米巴”进一步释放一线活力，全面提升市场能力，本课程在总结“阿米巴经营”模式，供企业有效指导内部“阿米巴”单元工作，构建全新的“市场导向，全员参与，目标明确，激励清晰”的内部员工绩效激励体系。 课程收益： ? 洞悉全企业的新环境、新竞争、新挑战和新机遇；? 掌握“阿米巴经营”模式，有效帮助企业结合自身发展特点，针对公司内部 各种类型的事业单元进行“阿米巴单元”的实施落地，从而帮助企业成功实现市场化、独立化的运营模式转型； ? 掌握“阿米巴”成功运行的高绩效团队建设与打造原理和方法，塑造“以我 为中心”的团队价值观，全面提升团队领导者的领导能力； ? 在老师分享和案例互动教学中，潜移默化中提升学员的团队领导能力。 课程优势： ? 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑； ? 将学员置身于竞争环境中实战训练，提升学员的适应环境的应用能力。 培训对象： 一线班组长、部门主管、首席员工等 培训方式： 案例体验＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 培训时间： 2-3天 课程大纲： 开场： 1.培训目标、内容与基本要求介绍 2.学员焦点问题收集 3.小故事：《老李创业——竞争博弈成功经营的真谛》 第一讲：日航“阿米巴”的理论与实施背景 1. 稻盛和夫的阿米巴 ? 什么是“阿米巴” ? “阿米巴”的经营组织 2. 为什么要采用“阿米巴”—— 划小的核心价值 ? 当前运营运营机制的弊端 ? 日航“阿米巴”产生与发展 ? “阿米巴”经营的目的：让每个员工都成为经营主角 ? 确立与市场挂钩的部门核算制度? ? 培养具有经营者意识的人才 ? 实现全体员工共同参与经营 3.企业行业竞争博弈环境分析 4.互联网时代实施“阿米巴”经营的战略意义 案例分享：《四川航空150辆大巴车免费乘坐案例》 第二讲：“阿米巴”划小实施方案详解——如何实施“阿米巴”经营 1.“阿米巴”经营全流程概览 第一步：划分“阿米巴” 第二步：委托“阿米巴”的负责人 ? 让有实力的人来担任领导——不问年龄和阅历 ? 不撒谎、不欺骗、要正直 ? 领导应该成为公正的裁判 ? 领导就是阿米巴的经营者 第三讲：“阿米巴”运行——打造激情四射的团队 讨论交流：分析团队与群体之间最大的区别是什么 1. 认清我的团队 ? 团队与群体的区别 ? 高绩效团队的显性特征 ? 团队管理者的角色认知与定位 ? 竞争时代建设高绩效团队的现实要求 ●讲师原创哲理故事：《应该由谁去送货》——角色定位不在其位不谋其政探讨 2.如何组建“以我为中心”的高绩效团队 测试：团队认知及团队类型测试。

? 团队组建的基本流程及其注意事项 ? 高绩效团队成员组建途径——在岗优化与缺编招募补充 ? 识人有术——优秀团队成员的识别与甄选技巧 ? 规避团队成员组建中的“俄罗斯套娃“现象——一代不如一代 讨论分享：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题3.认清团队高效运行的基础 ? 高绩效团队成功有序有效运作的前提条件 ? 相互信任 （信任的基础是什么 如何建立 ） ? 关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的 ） ? 沟通良好（如何才