○蔡连军

近年来，东海农商银行以“标杆网点建设”为抓手，以建立健全高效、标准化、规范化的银行服务体系及常态化管理机制为目标，全面提升综合服务水平，在为广大客户提供优质文明服务的同时，有效促进了自身效益增长和品牌形象的提高。

树立品牌意识 打造东海农商银行“金字招牌”

“品牌既可立市，品牌亦可立行。”该行牢固树立品牌意识，夯实品牌形象。

外化于形，塑造外在形象。结合星级网点创建，精心打造优美的工作环境，为客户提供一个干净整洁的服务环境，让客户拥有宾至如归的感受。优化厅堂功能区划，让特殊客户专享便捷服务，设立自助区、智能银行体验区，大堂经理加强识别引导，满足不同客户厅堂体验需求。各网点要按照统一的形象视觉识别规范，对营业大厅布局调整，增强网点美感和视觉冲击力，统一规范员工着装、挂牌上岗等服务形象，持续推进标杆网点服务规范，呈现亲切自然、专业历练、统一规范的服务新形象。目前，该行共有五星级网点3家、四星级及三星级网点各1家。

内化于心，提升内在品质。注重窗口服务“软实力”建设，重点对柜员、大堂经理、营销经理的服务进行规范和要求，强化客户分流和宣传营销作用。在强化服务标准化的基础上，以进一步提升客户体验为目标，由标准化服务向品质化服务转型，提升网点服务品质，增强广大客户的认可度。

树立效率意识 全面提升管理效率和服务效率

该行上下秉持效率至上的理念，以实实在在的举措，提升管理效率和服务效率。

固化于制，做好精细化管理。网点管理逐步向精细化管理、经营性管理转型升级，逐渐改变陈旧的管理理念。在客户机构上，变“数量优势”为“质量优势”；在竞争焦点上，变“价格战”为“服务嵌入”。严格落实《东海农商银行标杆网点服务效能提升考核办法》等各项服务规范制度要求，通过现场检查、非现场检查、在线强化学习等后续督导提升工作，查找和改进一线管理存在的问题。各部门全力配合服务效能提升工作，职责分明，及时高效地解决部门职责内的问题。各支行长充分发挥示范作用，放下架子、俯下身子、迈出步子，带头遵守纪律；并加强网点内部的考核监督，加强标杆建设规范的传授，确保标杆网点建设的有效传导。

实化于行，坚持效率化导向。在柜面服务效率、厅堂服务效能、客户经理信贷服务效率提升上狠下功夫，拼业务、拼效率、拼技能，在全行一线服务队伍中营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，全面提升柜面、厅堂、信贷服务效率。总行各部室负责人强化“以服务基层为中心”“以客户为中心”的理念，在亲身体验每一项业务、每一项流程的基础上，在制度层面删繁就简，简化基层业务办理流程，争取让客户“最多跑一次”，以实际行动增强客户对该行服务优化的获得感。各基层支行根据实际情况，推行“错时工作时间”“弹性服务窗口”，做好大堂客户服务工作，引导客户至便民服务点或自助服务区办理补贴类和2万元以下现金取款业务，避免小额业务挤占柜面资源。

树立看齐意识 落实服务提升长效激励机制

秉持“服务提升形象，服务创造价值”的理念，全面注重和加强典型培植，好的做法、好的经验延续下去，切实做好长效管理。

强化典型培植。树立正面典型，组织员工服务风采大赛和大堂经理厅堂管理比赛，进行明星员工、明星大堂经理、明星支行评选；曝光反面典型，对服务质量差、职业道德差的反面典型，公开曝光，加大经济处罚。

强化问责机制。积极处理各类涉及服务的投诉案件，认真查找问题产生的根源，及时落实整改措施；严肃问责服务涉诉责任人，抓典型案件处理，强化对员工的警示教育作用。严格执行网点服务效能提升考核标准及综合服务评估标准，奖罚分明，激励服务效能提升，进一步规范柜面员工服务。

强化培训管理。重视人力资源培训和开发，构建多层次教育培训体系，丰富培训内容和形式，加强培训规划和计划管理，重视培训效果跟踪，通过测试、授课评估等形式检验培训效果，充分发挥在线学习平台作用，加强对员工在线学习推进、考核工作。组织支行柜员专题培训，使其掌握服务客户、系统化的合规操作知识，不断提升综合能力。重点针对存在短板较多的柜员和网点会计主管，进行线上和线下针对性培训，提升服务技巧和管理理念。（作者系东海农村商业银行副行长）