在餐饮行业，表面看拼的是模式，是产品，是服务，是管理，但最后拼的还是供应链。
供应链不但决定了原材料的成本，也是许多餐饮公司拓展的瓶颈。
只有一家店的时候，老板去菜市场买菜就可以，但有一百家店的时候，就必须有配套的供应链。
给几家餐馆提供原材料，就能成就一家小公司。
给所在区域更多餐馆提供原材料，就能成为一家供应链龙头。
那要是在全球范围内提供供应链服务呢，就有成为巨头的潜力。
抓住这个机会，在全球提供餐饮供应链服务的公司就是美国Sysco（Systems and Services Company）。
Sysco是全球最大的餐饮食品供应商，也是全球生鲜供应链企业的标杆楷模。
Sysco在美国餐饮供应市场上占有率高达16%，在全球90多个国家拥有330多家分销机构。
Sysco为超过60万家客户提供食材供应服务；
包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等在内的产品。
2018财年，Sysco销售额达到580亿美元，净利润达14.21亿美元，市值超过380亿美金。
对供应链稍有了解的人都知道，整合供应链有多困难，即使只为几家餐馆提供原材料，也会遇到各种问题。
更何况在全球这么多国家，为这么多企业提供供应链服务。
这个难度一定会以几何级数倍增，Sysco是怎么做到的呢？
Sysco的创始人约翰•鲍夫（John Baugh）和妻子欧拉•梅（Eula Mae）在1946年创立的“零度食品”公司（Zero Foods）。
这是一家区域性的供应链公司，主要为德克萨斯州、休斯顿地区的旅馆、医院、学校、餐馆等提供冷冻食品。
在供应链行业摸爬滚打了23年后，鲍夫觉得是时候成立一家全国性的食品供应链公司了。
因为随着五六十年代美国经济的空前发展，消费者外出就餐率逐年攀升。
为美国日渐庞大的餐馆供应食品的都是小型地方企业。
如果有一家全国性的食品供应商，就能形成规模效应，有更强的竞争力。
但以鲍夫这样一家小公司的实力，是无法打造一家全国食品供应商的。
而时机不等人，如果鲍夫只凭借自己公司的增长，等他走向全国时，机会也错过了。
于是鲍夫说服了位于美国其他农业大州的8家小型食品供应商，于1969年一起联合成立了Sysco。
事实证明，鲍夫完美地抓住了这个机遇。
Sysco是第一家全国食品供应商，成立第一年的总销售额就达到了1.15亿美元。
尝到甜头的Sysco想继续扩展规模，但餐饮供应链需要耗费大量资金和较长周期。
为了筹集资金，在成立第二年的1970年3月，Sysco于纽交所上市。
上市为Sysco提供了更为持续和稳定的资金，让它开启了收购之路。
Sysco会通过收购，进入新市场，再通过标准化改良和管理系统输出等，拓宽产品范围、提升盈利能力，做大规模。
20世纪70年代，Sysco的主要收购对象是规模较小的区域性食品分销公司。
到20世纪80年代末，Sysco完成了43次并购，打通了美国全国市场中的大部分区域，基本完成全国布局。
20世纪90年代，Sysco所收购的企业规模越来越大，开始收购其他全国性的供应链公司，并不断向上游产业延伸。
21世纪初，Sysco的并购之路开始朝国际市场进发，通过收购进入亚欧市场。
Sysco的发展史，就是一部企业并购史，截止2018财年末，Sysco已累计并购198家公司。
打铁还需自身硬，Sysco能成功不只是疯狂收购，还有它自身严格且完善的管理体系。
Sysco产品质量把控的标准非常高，要想成为Sysco的供应商，须经过一系列具有严格标准的审查流程。
Sysco自建了一个质检团队，会对产品的质量进行严格监控。
所有供应商都必须通过Sysco QA管理的审核，以评估其食品安全、制作工艺、员工卫生、质量管理体系、召回是否充分和可追溯性等。
依靠庞大的采购数量，Sysco与供应商签订长期采购合同，在原料价格浮动的情况下，依然能保持相对稳定的价格。
严格挑选供应商，大量采购获得优惠价值，这让Sysco能保证自己提供的各种产品优质低价。
解决了上游供应产品的问题，Sysco又在物流配送方面加大投入。
Sysco在物流布局方面采用自建物流以及收购的重资产运营方式。
截至2018财年年底，Sysco旗下的物流中心数量达到332个，物流车数量达到14000辆。
其中78%的仓储设施和88%的物流车为自有。
这使得Sysco能为服务区域内客户提供24小时收货的极速体验。
Sysco能为客户提供种类多、送货快、品质好、价格低的原材料，自然深受客户喜爱。
Sysco的管理难度也非常大，因为它的业务分散在在全球90多个国家，拥有330多家分销机构，员工数超过67000名。
如何管理这些分散的组织和员工呢？
Sysco实行的是本地化统一管理策略，给子公司充分的自主权。
除了财务、采购等后台操作统一由公司管理，子公司在当地有充分的独立运营权。
前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司并且让他们自负盈亏。
这样一来，充分激励了子公司，他们不只是单纯执行公司总部下达的指示，而是要不断的进行内部运营流程和效率的改善，从而给自己和公司带来最大的经济效益。
中国的供应链市场巨大，未来如果说能有一家供应链公司能够挑战Sysco，这家公司极有可能来自中国。
这也让很多中国创业者看到了机会，海底捞创始人张勇受Sysco启发，创办了供应链企业蜀海。
美团王兴看到Sysco的巨大机会，创办了快驴；
美菜网CEO刘传军，更是在公开场合表达对Sysco模式的对标。
未来哪家公司能成为中国的Sysco，还有待时间验证。
群雄逐鹿餐饮供应链市场背后，必将充满创业机会。
Sysco的成功源自连续的收购，中国的效仿者多半也会走这条路。
所以哪怕是中小创业者，只能做一家区域性的小供应链公司，未来也有可能被巨头们收购，在供应链市场分一杯羹。
