1、业务梳理/业务调研、用户研究案例 前期梳理业务现状，总结业务流程问题、产品设计（详细设计-流程与角色） Situation 背景:

公司自2021年底开始筹建财务共享中心，从各区域抽调骨干人员参与共享中心建设，由安永提供项目咨询服务，用友提供系统支持，集团研发中心提供技术辅助。从川渝区域抽调进入共享中心项目组。前期辅助业务流程梳理及业务流程问题收集，中期参与第一板块费用板块搭建及上线，后期加入运营部搭建对外客服。

Task （日常工作或者工作要点）：

参与由安永指导的立项后的调研

目的：指导产品设计，了解需求细节，以及对大体思路的认可，

判断业务可行性，多为深度访谈、焦点小组

1. 梳理财务交易处理流程--核心业务流程图

2. 配合安永根据安永滤镜流程特征分析法和一些可纳入共享的标准来筛选流

3. 梳理财务业务现存问题，并进行优化方案讨论-----提需求，方案讨论及建议

根据一线经验，参与深度访谈及焦点小组，对各个板块进行现存问题收集、畅想

对一些区域有差别性的问题进行二次详细调研

4. 参与费用板块员工报销全流程详细设计，在前期梳理出来的核心交易流程的动作框下（填单及影像上传、业务审核、共享审核、收单核对），进行四五级财务流程的详细设计。

我所在的位置：

区域抽调财务人员-业务调研对象，共享项目组员工

既是安永的调研对象又是区域的调研人

我的目的：

准确抽象出财务交易处理流程，并收集现存财务业务问题。为后续共享流程设计做准备

用户:

双重：安永、区域财务人员

需求(想达到的效果):

安永: 模块清晰，齐全完备的财务交易流程，尽可能的有逻辑、在流程中定位清晰，细节详尽的现存业务问题梳理，现存解决方法，可能的解决方案

Action 最后采取的方法是什么:

以费用模块为例：

1. 梳理阶段----梳理擅长的模块费用交易流程，

包括

等流程，其余不擅长板块流程可由其余抽调人员协作完成

梳理要素：业务场景、角色、业务流程、泳道图

2. 总结业务问题，根据梳理的流程进行业务问题排查

-访谈：区域经验丰富者-销售到收款、采购到付款、费用报销到报账应付各选取区域岗位经验丰富人员进行交流，各个板块收集一些业务问题。（此阶段并不完善）

-拉焦点小组，分模块将板块财务人员拉群，根据访谈抛出一些问题，引导其余对应板块财务人员进行自由讨论，从而发现更多问题并收集可能的解决方法。（收集问题更全面）

3. 详细设计费用报销板块-梳理

职责分工:明确每个五级流程所对应的职责人，责任人，被咨询人，被通知人

信息流向:梳理每个五级流程所对应的信输入，信息输出

操作频次:统计每个五级流程所需的操作频次

系统支持:明确每个五级流程所需的系统支持，包括对应系统名称及系统要求

Rusult 最后的效果是怎样的，数据呈现怎样？对自身的影响

最后效果及数据呈现：

总计：识别财务交易处理二级流程49个，其中未来可纳入共享处理约27个。

擅长的费用板块：识别费用报销与报账应付下二级流程8个，通过访谈＋焦点小组，收集业务现存问题，整理以求在详细设计中优化。

例如：

1.报销单关联事前申请优化

1）事项固定且有明确金额控制的事前申请,梳理迁移由报账系统承接,如限额申请,减少二次操作便于系统管控 如油费限额、交通费限额

2）对于仍保留在BIP的报销前事项申请,在填写报销单时填入BIP审批URL链接形式,供后续审核时跳转查看;未来此关联关系可储存在电子档案系统,以供一键查看及打印所有附件

2.提单时支持分摊，避免分摊单重复工作量，系统功能优化，提单时支持多部门分摊

3.系统控制预算，梳理清晰的预算管控规则,系统在提单时进行控制

4.共享模式下流程及职能变更

1）业务领导审批后共享审批，明确权责，业务领导负责合理性审核，共享财务负责票据及附件合规性审核 ，

如：将预付纳入业务部门考核，以保证返纳及时

2）预付后发票的获取及返纳申请有业务部门操作，应明确此权责，同时建议将预付及返纳操作及时性纳入业务部门考核，以保证发票等财务附件获取及时性

3）涉及社保支付的，明确人力部门与财务职责划分，人力部门需对支付数据、代付数据准确性负责，即需对返纳及返纳分摊数据准确性负责

4）投标费用发票返纳及保证金收回，在报账系统中形成关联勾稽管理

针对投标费用，在获取相关发票等凭据后，可关联原支付申请发起返纳申请录入发票等信息

针对保证金收回，纳入流水认领统一管理，到帐流水与原支付单关联认领，审核通过后即更新保证金收回状态及生成凭证

--这件事对我的价值：

1.对公司财务业务有了更加结构性的认识-从流程梳理到细节归纳

了解整个集团不同区域之间账务处理、财务交易的差异，通过梳理、比对其他区域，对川渝区域现状更为了解，为日后共享上线解决区域特有问题做准备（共享在川渝更为稳定的推进）

2.在这个过程中沉淀了一套梳理流程梳理和检验的方法 公司流程众多，流程套流程，刚开始时也思绪杂乱。

①大背景梳理：流程起始点-有点类似流程发生的业务背景，比如报销起点，就是员工垫付这个事件发生

有哪些系统主要功能是什么

②要素梳理：参与系统按顺序排列，与详细参与功能梳理、功能参与的顺序、参与的数据，参与角色

③画图：草图，自上而下拆分画先画主要参与系统流程，系统先后顺序；再画各个系统功能参与顺序图，最后是详细页面参与顺序结合起来，填入参与角色、数据。

④最后结合起来，绘制泳道图。

检验流程是否梳理详尽、责任清晰、信息输入输出是否完善，可以用RACI模型

2、业务测试、产品验收案例2 系统搭建共享平台，进行业务测试，甲方验收Situation 背景:

经过前期的业务调研和系统搭建，共享费用板块设定于2021年12月试点上线，上线前辅助用友技术团队进行业务测试，与安永团队一起进行产品验收（甲方验收与咨询验收同步）

作为骨干团队一起梳理财务业务规则，完善财务场景，并在试点上线及正式上线时同步场景新增、规则优化，后期侧重团队组建完善。

Task ：

试点上线前：作为费用组骨干进行财务业务规则梳理及场景完善----按单据类型梳理

业务测试（业务测试主要考察软件是否符合业务需求和流程,验证业务逻辑是否正确）

①根据业务类型进行业务测试

②产品验收：上线前对测试结果的复核，参与甲方的验收

产品验收测试方案，产品验收测试标准

功能验收-测试环节验收：由测试同学首测，待无高优先级BUG 即产品功能完善后，产品即可进入验收，功能验收-确保功能完整-需求都做了没-复核主要功能与核心业务流程的符合性真实场景下流程是否能跑通；

数据验收-预发布环境验收：切入线上数据环境再次验收一次，防止因数据和环境导致的BUG，确认上线后得到我们想要的数据-例如共享-运营数据-绩效情况、单据量、各个环节的处理时间等等，并进行同比和环节分析，才能判断共享服务中心的运营情况是否正常

正式上线后：同步场景新增、规则优化外

推广及培训：招聘新人组建审单团队，区域1.2.3多批次上线，进行培训方案设计及实施、对接及转训、推广及评估效果。

用户:

Me

需求:

业务测试：主要考察软件是否符合业务需求和流程,验证业务逻辑是否正确

产品验收:确保功能完善，功能是不是都做了，发现潜在bug，体验bug，小问题不留在验收测试发现，若在该环节发现，不断打回，资源浪费，影响排期及上线。

发现可改进空间，功能做出来不等于没有问题。

我的目的：做成这件事对我所在位置的价值是什么，从因为所以逻辑角度思考

作为验收团队一员，确保业务需求完整、可用，站甲方团队角度，也是在系统方面做项目的质量管理，合理的验收节点、安排，也能减少时间成本。

想达到什么效果、数据成现是怎么样的:

在交互方面，注意适配问题，不同浏览器网页打开效果

在功能方面，能用、可用、完整，真实场景下的流程可以跑通，注意一些小bug不影响进度

在数据方面，确认上线后得到我们想要的数据，例如：共享-运营数据-绩效情况、单据量、各个环节的处理时间等

小的问题在产品验收阶段就能发现，不等到交付测试影响进度

Action 最后采取的方法是什么:

当时是怎么做的:根据需求清单及测试用例对共享平台进行验收，在提测开始产品经理就进行验收验出来太多bug，影响验收效率

改进：产品验收不能单纯的在一个阶段进行，应分阶段执行：测试环境验收、预上线阶段、

正式环境阶段，能在出现问题后及时协调，甚至因各种因素出现需要更改需求时能及时预留时间协调开发、测试同事，保障上线时间。

Rusult 最后的效果是怎样的，数据呈现怎样？对自身的影响

较顺利的通过验收，但在两个方面有改进的空间：

1. 验收的节点选择，刚开始时，用友提测阶段就介入验收，验了很多小bug出来，怀疑人生，觉得怎么这么拉垮，中途就叫停了，协商在测试同学首测，待无高优先级BUG 即产品功能完善后我们再介入验收

2. 验收的计划安排：人员安排、工作协同-例如测试账号、验收标准评审-（急速、咨询、业务达成一致）、进度安排、结果评审

3、产品培训及推广案例 组织及实施公司内部的产品培训工作、使用后的收集反馈优化Situation 背景:

经过21年底试点上线前测试验收，共享费用板块于2021年12月试点上线，2022年2月开始的正式推广一期上线，作为前期费用组骨干，为上线区域进行共享系统培训及业务培训，累计区域19个，账套2271个。

Task ：

企业内部新系统发布，如何快速进行内部赋能和推广

用户:

财务人员

使用财务系统的业务人员-提单人、审批人

需求:

快速了解相关讯息、快速熟悉产品功能亮点、将新系统的各类文档资料快速传递给一线业务人员

前期的线上线下培训都是将所有用户聚集，培训时间较长，很多一线职工因为流程不断转换、角色不断穿插难以理解操作流程，听着听着就听不懂了

我的目的：做成这件事对我所在位置的价值是什么，从因为所以逻辑角度思考

上线后员工快速掌握共享系统使用方法，共享中心业务在短期内正常运行，数据准确、操作效率较高，不影响业务人员本身工作的进行

在培训中收集各区域遇到的共性高频率问题，及时反馈解决，为下一期推广统一改善做准备，使后续推广上线效率提升，效果改善，类似优化迭代。

Me：作为运营管理部成员，内部系统推广及使用效果改善为绩效考核点

想达到什么效果、数据成现是怎么样的:

内部使用人员快速了解推广变革，短时间内熟练上手、推广同时实现收集问题-改善-推广效率提升的良性循环

Action 最后采取的方法是什么:

①将前期梳理的详细设计已实现上线部分2-5级作为基本资料，结合不同角色，分场景进行角色分组培训。例如：人力行政岗 岗位权限有哪些，涉及流程有哪些 单独分组直播培训

②知识库构建-共享系统功能补足-将新系统的各类文档资料快速传递给一线业务人员

③运营管理部-客户服务部-在线客服平台-收集反馈优化点-场景新增-业务规则改善

Rusult 最后的效果是怎样的，数据呈现怎样？对自身的影响

从各个用户角度将系统重新认识一遍，跟进业务的使用情况，可以查看业务的使用数据，并于业务回访获得反馈，必要时可进行优化迭代

试点上线后收集需求，并应用于一期推广

4、用户反馈、数据分析、流程优化案例 运营组-专家客服搭建Situation 背景:

1期推广以后，前期系统、业务、共享运行经验已经积累的基础上，转入共享中心运营管理部，负责客户服务方向搭建，如果前期的共享中心搭建是将共享财务产品的各个阶段做一个体验式的参与，各个阶段内容辅助建设的工作的话，专家客服板块搭建更像给了我一个机会，独立负责一个小的板块，将前期的经验投入新的模块建设。

费用板块1.2批相继上线，客户服务组作为运营管理部的一部分 ，作为用户窗口，接收用户关于规则咨询、业务误驳、场景新增反馈等，也从用户的反馈中考核业务组，监督业务作业的准确度、规则设置合理性及场景是否完善。

作为用户窗口，一边收集用户的反馈，考核业务、完善规则，一边从0开始，完善服务管理建设，包括业务服务力-通过完善组内工作制度、产品建设力-智能客服建设，协调沟通力-多角色沟通处理投诉建议、分析监督力-对业务监督，根据用户反馈数据共性问题产出等。

Task ：

1.业务服务建设

2.产品能力建设--客服平台建设-钉钉智能客服(试用版，蹭，在开发上无能为力，只能依靠线下解决。）

3.协调能力-跨团队协调沟通

4.分析能力--数据分析、流程优化

5.监督能力

用户:

共享用户-区域财务人员、使用共享系统的业务人员

共享业务组

运营管理部客户服务组未来成员

需求:

共享用户\客服组未来成员-业务服务力-为用户解决使用难点：

接起率、响应速度、服务范围、首解率；用语规范化、答疑标准、操作专业化、一站式服务等

共享业务组-分析能力：用户咨询数据分析、流程优化-为业务赋能 （重点）

①收集流程优化建议，组织讨论、评估并出具流程优化可行方案

②编写操作手册，制度与政策

③负责系统需求编写及系统优化跟进

我的目的：做成这件事对我所在位置的价值是什么，从因为所以逻辑角度思考

设立客服组一方面是共享以后公司化独立运营，客户服务水平是共享收费的重要一环；

另一方面，共享上线后，后续迭代完善需要收集用户反馈，关于制度、系统等，（比如共享服务整个集团，地区财务事件差异较大，在标准化趋势下也会考虑政策影响等地域差异）客户服务部就是共享的窗口，用户使用反馈窗口，了解业务现状，完成业务诊断。

作为客户服务组初始成员，把这块做起来，

服务能力的搭建----首先要做服务，接咨询单，在线解决用户关于系统使用、业务规则的疑问，在解答的过程中设立一些服务指标，使服务过程高效，问题解决准确快速。

用户反馈、流程/优化----在有了服务能力同时提取服务的内容，作为共享系统优化和业务审核制度优化的数据依据，同步也改善客户服务组自身的工作对接流程（与其他组别的沟通）。

想达到什么效果、数据成现是怎么样的:

了解业务现状：通过用户咨询，了解上线区域共享使用情况，用户在系统使用、业务规则方面的疑问

完成业务诊断：通过对咨询的归类分析，了解本阶段有哪些规则存在不合理之处（特殊场景未完善、业务规则不符合地方法规或地方政府常规处理）；哪些流程权限设计实际效果不佳（例如业务审核合理性，共享审核合规性，结果业务对共享上线的权责不清，仍旧直接过，缺乏权责考核）；

有良好的数循环（或者咨询循环）：业务诊断出来的问题最终要落实到解决上，对于用户疑难或者投诉事件的解决，组内能直接解决的采取什么样的方式？需组外各部门沟通解决的，有哪些流程？怎么建立一个对各种问题都能比较完备的处理流程？

总的效果:咨询过程合理记录，有效分类；用户问题解决权责清晰，流程高效有制度可依；

问题发现及促进解决赋能业务，闭环-数循环的关键还是要解决业务问题。

Action 最后采取的方法是什么:

前端接单：

①业务服务:业务熟练，现有制度、流程明了，直接提供解答-------发送标准回答

需完善制度或组内无法直接解决性需求：过程高效、准确捕捉到咨询人的需求，并且在对话的过程中快速了解场景，对象及咨询人难点------类似准确获取需求； (一些话术引导）

单后处理：

②用户反馈：规范收集过程，文档、字段、关键信息完整，方便后续归纳整理

③对业务服务和用户反馈收集进行考核：

设立一些指标，对接服务业务进行考量，确保用户反馈的质量和效率（也是数据分析的一个考点，思考指标分析那课内容）

对外接单指标：满意度=30s接起率+业务水平+服务态度+服务时长 回复技巧

对内信息收集、数据分析：信息登记质量、流程优化及系统优化建议、新板块制度学习

④数据分析：客服产品记录、产品不能满足的手工记录补充，

根据记录共性问题产出，并提出数据改善建议

针对客服产品记录数据及运营组手工登记补充，对每月数据进行汇总比对，监督上月问题解决情况，督促各方完成销项列表问题。

Rusult 最后的效果是怎样的，数据呈现怎样？对自身的影响效果

效果：

举个例子，22年3月的销项问题跟进，总计23条，其中待业务确认规范类问题10条，销项责任人为费用业务组；场景缺失类5个，销项责任人为业务组，其余为业务组宣贯漏洞问题、上线前遗留问题、业务组业务能力问题等共计7列，从业务规则制定、宣贯完善到业务能力补足都有涉及，共享趋于完善。

对自身影响：

运营这段经历我更倾向于是一个发现问题解决问题的过程，类似产品上线后的更新迭代，不断完善的过程，在这段经历中我养成了行为闭环的工作思维，不论是咨询单据还是指标设立，最终都是提高共享运作效率，在共享的层面问题必须有改善，数据指标肉眼可见的变好，所以在运营的日常工作中，客服制度的设置、客服服务能力的构建都要自我审视，这些动作有没有利于解决问题，提升共享中心的效率。

其次，这种内部产品运营虽不直接追求利润，但同时也要求很高理解业务的能力，例如客服，本身要对共享业务熟知于心，也要对共享用户的业务熟悉-财务业务深入了解，深入场景、体验不同角色的工作流程，对整个共享运作，传统财务运作的流程网络既有全局认识也要有细节认识，才能找到抓手，更好解决问题。（类似B to B to c,服务于b端企业，而产品直接用户是c端员工、c端客户）

5、跨团队协作沟通、案例 运营组-专家客服方向，沟通对象：业务组、用户、稽核组、研发运维-用友、咨询组-安永Situation 背景:

共享客服组除在业务理解、共享运作理解上要求，除搭建客服组外，日常工作要点还有沟通，不仅是对咨询客户的沟通，还有咨询结果反馈的沟通，运营管理组内部涉及稽核组、流程优化岗、绩效岗；外部应对业务组误驳对接人、培训岗等。

Task ：

①在接单咨询后，对问题解决及记录有一个高效闭环的流程，权责清晰，各方遵守度高

②各方信息透明，进度一致，特别是规则的制定、变更、修正。

③减少无效沟通

我的目的：做成这件事对我所在位置的价值是什么，从因为所以逻辑角度思考

从专家客服角度，一方面作为运营管理部，我们有一部分考核业务部的职责，细分作为客服组，也有为共享用户答疑解惑的职责。根据用户的咨询反馈，我们在解答用户疑问的同时，也收集业务反馈，对业务进行考核，例如误驳、审核过度等问题，考核也实行申诉制度。

作为答疑解惑方，针对不能立即解决的问题、需多方商定的问题，在用户等待解答的前提下，必须有一个高效的解决流程，整个流程必须闭环，权责清晰，得到各方遵守，并且结果以正式规则呈现；

作为业务考核方，针对咨询反馈的误驳问题及特殊场景问题，我们也需要业务组在一定时间内给予反馈、申诉或修正，并且整个过程透明，给予等待的客户以看到的进度。

所以，在规则规则制定、咨询待解决问题、业务考核等方面，都需要各方信息透明一致，进度透明，遵循既定的解决流程。

这些都是硬性的规定来规范整个沟通过程，作为一个多方沟通的角色，也需要自身专业度够硬，才能让各个角色对专家客服信任度高，不必要的摩擦也会减少。

Action 最后采取的方法是什么: