1996年，电信行业在全球范围得到爆炸式发展，新兴的中国市场上的电信公司们更是意气风发。在贝克麦坚时的大客户北电网络的盛情邀请下，他进行了人生中的第一次职业转型，进入北电网络的北京公司，成为负责北电大中国地区事务的法律顾问。

虽然公司有法律职能部门，但北电在北京仍聘用了几个中国律师为其服务。吕立山常常给合作的几个中国律师作培训，教他们怎样如何达到国际服务水准。分享经验的过程给吕立山带来无比的快乐。

随着中国市场的日益活跃，他希望能尽可能地多培训一些中国本土律师，使他们能够自如地面对即将到来的全球化服务环境。但北电能够给他的接触、影响中国律师的机会显然有限。

2001年，全球范围的通信业市场一片阴霾，北电未能幸免。与此同时，中国市场却在WTO的光芒中成为全球经济体的焦点。此时的吕立山已经是负责北电全亚洲法律事务的总法律顾问，再往上发展，他就只能离开活力四射的中国，返回北电美国总部。

于是，当路伟北京代表处的合伙人席位向他招手时，他没有犹豫。

进入路伟后，吕立山把律师职业培训列为了主要工作之一。在核实了几家跨国公司确实有此类需求之后，他联系了中国律协高科技委员会，在2001年就合作办起了培训班，给中国律师讲授合同起草、法律意见书撰写、客户往来规则等等课程。首期培训班并没怎么做宣传，但学员居然来了150人之多，并且都给出了非常积极的反馈，这更让吕立山确认，类似的培训对中国法律服务市场来说很有价值。

自此以后，路伟与全国律协合作办了十几次培训班，3500名律师与企业法律顾问从中受惠。其他的培训方式也逐渐延伸开来，路伟有计划地在全国挑选优秀律师进入路伟实习，切身参与项目实践。

致力改良的行动派

在与中国律师的互动当中，吕立山逐渐对中国本土律所内部管理环境逐渐熟悉起来。他发现，在中国本土律所的传统管理模式里，合伙人更像“个体户”，除了基本的成本分摊，所作项目的收入几乎全归各人，律所缺乏利益分红等促进团队协作的机制。

受到利益驱动，本土律所的合伙律师即便接到最不擅长领域的业务，也要亲自上阵，而不愿意介绍给更专业的本所律师，这严重拖累了律所团队专业化的进程。但在硬币的另一面，中国市场迎来了史无前例的迅猛发展，无论是中国本土企业还是跨国公司，都对律师事务所提出了更专业、跨行业、跨地区和跨国境的法律服务需求。除此之外，由于别人的收益与自己没有关系，合伙律师缺乏培养年轻律师的动力，这尤其不利于律所的内生性成长。

“中国法律服务行业持续发展的最大障碍就是律师事务所的管理体制。”吕立山说，“一个成熟的律所，需要有信任、自律和收入匹配。”随着这个信念的日益强烈，他希望能够用路伟的力量修正市场现状，改善中国本土律所的内生性生长环境，培养其自省的态度与团队协作精神。

“培训个人虽然也很有意义，但改善律所的管理机制更加重要。”吕立山认为，这是简单的个人培训无法完成的。他想到的方法是在现有的本土律所中树立几个示范，进而推动整个中国法律服务市场的管理模式改良———这将是他今后一段时间的工作目标。

吕立山工作日的平均工作时间高达15个小时。他将这些时间中的一半，用在他热爱并擅长的管理与培训事业上；另一半时间里，他担任过北京2008年奥运会国家体育场、国家游泳中心项目和三峡大坝等诸多世人侧目的项目的法律顾问———“始终站在项目一线，有助于我获得企业客户的信任。”律所的公司化管理从来也没有降低过吕立山对法律项目的热情，毕竟这是他的本行。

[我来说两句]