——以J公司为例

刘伟龙

J公司为一家大型国有化工建筑企业，公司业绩考核模式为传统的国有化企业指标，在考核过程中存在的指标设置不清楚，责任部门相互推诿，造成了考核流于形式，未能运用考核工具激发员工干事创业激情，存在一定的滞后性。本文旨在通过对公司现行业绩考核管理体系现状进行分析，充分发现现有考核体系存在的问题，并针对其不足之处引入了KPI评价指标体系，为公司修订考核管理办法提供参考依据。

一、背景描述暨选择KPI的背景分析（一）公司基本情况

公司成立于1966年，2010年1月，在上海证券交易所成功上市，现注册资本10亿元。

公司拥有化工石油工程、市政公用工程、房屋建筑工程、机电安装工程施工总承包壹级资质；拥有钢结构工程、消防设施工程、环保工程、工程检维修等各项资质，通过了质量、环境和职业健康安全管理体系认证。下辖七个子公司及10多个以经营为主的区域性公司、办事处。公司现有职工2000多人。

（二）公司考核管理现状分析和存在的主要问题

1.项目绩效考核指标太多、太乱，考核内容空洞，未构成体系化，未能体现重要性原则，绩效管理脱离实际，流于形式。

2.考核指标不灵活，生搬硬套较多，公司职能部门对口考核项目业务部门，人情考核严重，矛盾突出，不利于上下协调沟通。

3.考核结果运用不充分，流于纸面，只是为了完成年底考核工作而进行，未能充分发挥考核激励导向作用，普遍存在员工积极性较为低下。

（三）选择KPI业绩考核指标的主要原因

1.解决绩效管理考核指标太多、太乱、考核对象太泛的问题，优化考核流程，紧盯关键业绩指标，抓住创造关键业绩指标的关键人，并将项目的价值创造活动与公司战略目标有机结合。

2.KPI绩效考核体系能够解决考核指标死搬硬套的问题，增强公司职项目业务部门的横向沟通。

3.公司的每个项目都是独立的成本中心、利润中心。因此，对项目考核也可以按照关键业绩指标考核，能够强化部门及员工的成本意识，不断增强部门及员工的主动性和创新性。

二、总体设计（一）应用KPI业绩考核体系的目标

优化绩效考核方案，量化考核、刚性考核，激活项目管理团队活力，通过对关键业绩指标与创造关键业绩的关键人的考核，拉动项目管理团队的获利欲望，让项目管理团队明白“大河有水小河满”的道理，树立“项目有效益、个人有收益，效益货币化、收益货币化”的生产经营理念，全员服务降本增效。

（二）应用KPI业绩考核体系的总体思路

在原有组织结构基础上，调整考核主导部门，引入KPI绩效考核指标，优化目前现有的考核流程，将公司战略目标细化为鲜明易懂的量化指标，作为绩效考核主要指标，将公司管理方面不可量化的指标作为绩效考核引导指标。

（三）KPI业绩考核体系的内容

1.公司调整考核对象，由项目全员考核变为项目关键人员考核，公司与项目主管领导签订绩效合同，考核项目领导层。项目领导层包括:项目经理、党支部书记、总工程师、副经理。

2.考核指标包括主要指标和引导指标。主要指标包括项目安全质量、职工利益、营业收入利润总额以及利润货币化，引导指标包括施工现场管理、成本管理指标、资金管理指标、预算管理指标、科技创新等管理方面的需求性指标。

（四）KPI业绩考核体系的创新

全面笼统的考核转变为主要指标的考核，标准鲜明、易于评估，符合“二八原理”。在考核对象上，公司主要考核项目领导层，领导层占项目总人数的20%，但其创造了项目80%的价值;在考核指标上，主要考核指标数占总指标数的20%，但其占据着项目80%的考核分值，我们设置的主要指标也是上级单位对公司绩效考核的核心指标，易于对下分解，便于传导压力。

三、应用过程（一）公司变革前后绩效考核体系的变化

1.变革前绩效考核体系。在考核对象方面，公司一竿子插到底，项目全员参与考核，工作量极大，挤占了项目领导层的管理职能，不利于发挥项目领导层的自主能动性:在考核指标方面，对项目管理层设定了安全质量、工期及现场管理、成本管理、二次经营、上交款及资金管理、职工薪酬管理、科技创新等七个考核指标，无视上级单位对公司的考核指标，没有做到压力传导，也没有将营业收入、利润总额等刚性的、可量化的核心指标纳入考核指标。

2.应用KPI绩效管理工具方法后绩效考核体系。在考核对象方面实行分层授权考核，公司考核项目领导层，项目考核员工，既能实现公司对项目的绩效考核与公司战略目标一致，又能赋予项目管理层对下考核自主权，有利于增强项目管理层的责任感，发挥项目管理层的自主能动性，在考核指标方面，刚性的、可量化的主要指标占据整体绩效考核分值的80%，指标设定紧密联系公司战略目标与项目效益，同时也关乎项目领导自身经济收入。应用KPI绩效管理工具方法后绩效考核体系有机的将公司战略目标与项目绩效考核结合在一起，实现了公司与项目之间的压力传导。

（二）参与部门和人员

公司领导、职能部门全员参与，公司审计部为牵头部门，负责统筹协调考核事宜。具体职责为:负责绩效考核制度的建立、相关考核流程的优化；负责绩效考核指标值的设定，起草绩效合约；负责绩效考核过程中各职能部门之间的协调；负责收集与考核相关的数据，负责出具绩效考核分析报告。市场开发部、工程管理部为主要配合部门，主要负责项目施工任务与评估指标的年度分解。

（三）实施KPI绩效考核体系的资源、环境、信息化条件

KPI绩效考核体系设定的三类指标，除安全质量属于项目自身无法隐藏的重大事故类指标外，剩余指标均来自于财务报表与会计账套，所有指标均具备透明性、可量化性、易考核性特征，现有的环境与信息化条件完全满足KPI绩效考核体系的数据需求。因此，KPI绩效考核体系得到了公司主管领导的高度重视与大力支持，同时，KPI绩效考核体系的刚性指标设计与量化考核特征也得到了公司分管领导与职能部门的一致认可。

（四）实施KPI绩效考核体系的具体步骤

1．公司层面成立绩效考核委员会，董事长担任组长，分管业绩考核领导担任副组长，组员由总会计师、总工程师等其他分管领导以及机关各职能部门负责人组成，公司审计部为牵头部门。

2．确定公司级KP1。公司级KPI基本按照集团公司下达的年度绩效考核指标。

3．明确项目级KPI。研究原考核体系，分析每一项考核指标，遵循“二八原则”，找出重点，合理划分主要指标与引导指标。

主要指标，分值占比80%。主要指标类别与计分规则如下表所示:

主要指标

基本分

计分规则

考核部门

安全质量

--

重大安全事故一票否决

安全生产部

职工利益

20

职工工资按月发放,次月末,未足额发放的,每次扣2分,年末拖欠超过3个月的，该项得零分；社保基金按月解缴，拖欠一次扣2分，年末，社保基金拖欠一票否决。

人力资源部

营业收入

30

实际完成率×基本分，按照年度财务报数计算完成率,超过100% 不加分。

财务部

利润总额

50

实际完成率×基本分，按照年度财务报数计算完成率,超过100% 不加分，完成率低于80%的，利润得分为0。

财务部

货币化

--

以利润总额得分为基础,按照货币化率修正利润总额得分。完成比率超过目标值,每超 100万元加2分, 超过 1000万的部分,每超交100 万加4分,上交款单项加分最多不超过 30 分。超交部分加分后,超交金额不计入下年指标,但计入项目总体指标。

财务部

引导指标，分值占比20%。属于公司职能部门管理延伸指标，细分至公司各职能部门，如:安全生产指标和质量管理指标由安全生产部考核，施工现场管理指标和科技创新指标由工程管理部和技术部考核，成本管理指标由市场开发部与工程管理部负责牵头完成考核，资金管理指标和预算管理指标由财务部考核等。引导指标具有保障主要指标的功能，是项目领导层应当具体主抓的、与经济效益相关的日常管理内容。

4.考核对象。公司遵循“二八原则”，抓住项目领导层这一关键少数，并赋予项目领导层对下考核的权力。项目按照公司绩效考核指标，层层将考核指标细化分解，对应分配至各业务部门，再由部门负责人对照考核指标层层分解至各考核责任人，项目自行考核，公司对口职能部门复核。

5.考核周期与通报方式。按月度开展主要指标考核预打分，按照完成比率排名，并在公司季度生产经营分析会上面向全公司所有员工通报结果。其目的是为了鼓励先进、鞭策落后，让项目领导层对自己的主要指标心中有数，确保年度目标如期实现。年末，公司审计部根据报表数据、账务数据开展主要指标考核，其他职能部门根据管理要求开展引导指标考核，最终由审计部集中复核无误后，上报总经理办公会审议、党委常委会议决议。

6.预考核结果运用。建立绩效考核分析会制度，确保项目主要指标不偏离主线，公司领导及业务部门结合项目内外部环境以及项目资金拨付状况，客观分析项目绩效考核结果，指出项目生产经营存在的问题，适时派出工作组现场帮扶，确保项目整体可控。

7.考核兑现。项目施工周期一般为1-3年，且总体营业收入、利润总额在签订目标成本责任书时已经基本确定，项目按照施工进度配比实现营业收入与利润总额，为避免短期行为，项目领导班子绩效工资按年度考核结果阶段性兑现，剩余部分待项目竣工验收后清算。

（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

1.在实施过程中遇到的问题。一是主要指标选择时，机关职能部门均认为自己的考核指标最重要，强烈要求纳入主要指标选择范围；二是从表面上削弱了公司职能部门对项目对口业务部门的控制力度，引起公司职能部门及部分分管领导的不满。

2.解决方法。一是公司多次召开绩效考核体系研究例会，统一思想、提高认识，凡事都站在公司战略角度考虑，通过分解上级单位对公司的考核指标来确定项目绩效考核的主要指标；二是将公司职能部门认为重要的过程管理类控制指标列入引导指标，合理设置加减分上限；三是将公司职能部门原先的对标考核调整为绩效复核，赋予项目对下考核的权力。

四、取得成效（一）公司经营业绩在实施KPI绩效考核体系前后的情况对比

2019年营业收入比2018年同比增长26.83%，2018年营业收入比2017年同比增长45.82%，均高于行业平均水平；2019利润总额年比2018年同比增长10.32%，2018年利润总额比2017年同比增长28.57%，利润增长处于较高态势。实施KPI绩效考核评价体系后，项目管理水平继续提高，创效创利能力不断增强，提质增效成果显著。

（二）对解决公司管理问题情况的评价

实施KPI绩效考核体系有效的解决了考核中刚性原则与重要性原则无法体现的问题，公司的绩效考核体系层级分明，权限明晰，充分调动项目领导层的自主决策和能动性；项目自主实施对下考核，有效的规避公司死搬硬套式的考核方式，有利于唤醒每个部门、每一位员工的成本意识。

（三）对支持制定和落实战略的评价

国有施工企业战略制定专注于规模、效益与效益货币化三个方面，均依托于工程项目，或者说依托于项目经理管理团队，只有将国有施工企业所专注的三个方面植入绩效考核体系，并作为主要指标考核，才能激发项目经理管理团队的活力，实现快上场、早完工、多创效、早回款的项目管理目标。

（四）对提升单位管理决策有用性的评价

基于考核分析报告，公司管理层能够清楚的看到每一个项目主要指标完成情况，针对落后项目对症施策，确保目标偏差最小化；公司管理层能够清楚的看到每个业务板块主要指标完成情况，针对板块贡献度，适时调整资源配置，扶持贡献度较高的板块发展；公司管理层能够清楚的看到每个区域主要指标完成情况，针对区域贡献度，适时调整经营参与深度，精耕贡献度较高的区域市场

（五）对提高单位绩效管理水平的评价

实施KPI绩效考核体系有利于实现项目考核指标服从于公司战略目标，项目考核主要指标就是公司战略目标的分解。同时，设置引导指标，是为了强化管理手段其根本目的也是为主要指标护航，因此，公司建立的KPI绩效考核体系紧紧围绕公司战略目标，通过战略分解与管理强化进一步夯实公司绩效管理水平，在公司形成项目有效益、个人有收益，效益货币化，收益货币化”的生产理念。

五、经验总结与思考（一）实施KPI绩效考核体系的基本条件

公司领导层的大力支持与公司职能部门的密切配合是实施KPI绩效考核体系的基本条件，是绩效考核体系变革能否实施的关键。另外，指标设计紧贴公司战略与管理需求，是绩效考核体系变革能否落地的关键。

（二）实施KPI绩效考核体系的关键因素

首先，设置主要指标必须满足可量化考核与刚性考核两项要求；其次，引导指标必须符合管理需要，并能够演化为过程中的管理手段，为主要指标护航；最后，刚性考核、刚性兑现，坚决执行“项目有效益、个人有收益，效益货币化、收益货币化”的生产经营理念。

（三）实施KPI绩效考核体系在应用中的优缺点

实施KPI绩效考核体系的优点是能够抓住公司的关键业务、关键指标以及把控关键业务与关键指标的关键人，抓住业绩评价的重心，实现压力传导，促使公司与项目共同发力，护航战略目标；实施KPI绩效考核体系缺点是更多关注主要指标，没有考虑其他未预见因素，也没有充分考虑人为和弹性因素，会产生一些考核上的争议，“以成败论英雄”的气息较为浓郁。

（四）对发展、完善和推广KPI绩效考核体系实施的建议

建筑施工企业对工程项目应当积极推广KPI绩效考核评价体系，在当今市场复杂多变、工料机成本一路上扬、资金成本居高不下的大环境下，施工企业对营业收入、利润总额，尤其是对利润货币化的偏好程度前所未有，公司主管领导应当将主要精力放在关键业务与关键人身上，一改过去胡子眉毛一把抓的考核方式。根据KPI绩效考核评价报告，及时调整市场参与度与资源配置计划，把好钢用在刀刃上，利用现有资源创造更大的价值，实现规模与效益同步提升，实现效益与资金匹配回流，增加货币资金储量，迎接未来市场的机遇，应对未来市场的挑战，为未来的不确定性增加一份确定的筹码。

（作者单位：中国化学工程第十四建设有限公司）