来源 I 华商韬略（hstl8888）

编辑 I 阿朱菇凉

成就非凡的秘诀，绝不只是不屈的精神。

1963年的中国，刚经历建国以来最严重的三年大饥荒，人民饥苦，生产萧条。

这一年，35岁的褚时健来到云南省新平县曼蚌糖厂担任副厂长。

当时的曼蚌糖厂还延续着老祖宗传下来的古法制糖工艺，耗能大，产量低，两三百员工苦干一年，到头还要亏损20万元。

新平县是一个基本没有工业的特困县。县里也没有钱补贴，都是靠省财政负责平衡。

这对于刚刚经历了三年大饥荒的云南省财政而言，无疑雪上加霜。

走进工厂，褚时健看到的是：全厂就靠土灶上从大到小的八口铁锅熬糖，烧锅用的是木柴，水磨碾过的甘蔗汁直接倒进锅里熬。

怕熬煳了，工人们边烧火边搅锅，劳动强度和木柴消耗非常大，产量却很低。

因为燃料是木柴，用量又大，多年下来，厂区附近靠江边的树都被砍光了，只有上山去砍，但仍旧满足不了制糖的需求。

面对19公斤甘蔗熬制1公斤红糖要消耗36公斤木柴的低效率，褚时健扼腕感叹：“压缩消耗，减少浪费，就是在变相创造利润。”

他带领工人用煤炭取代木材作为燃料，提高燃烧效率，减少燃料消耗。但提交上来的报表显示，燃料消耗比仍然高达1:5.4，熬1公斤糖还要消耗5.4公斤煤。

这可愁坏了褚时健。

经过细心观察，他发现问题出在炉子上：糖厂使用的褐煤，很松，煤一倒进去还没有充分燃烧掉，就从炉膛里漏下去了。

找到问题症结，褚时健再次向压缩能耗要效益：他把土灶大锅改成锅炉，用蒸汽管道制糖，用块煤取代褐煤。

改良的第一个月，燃料消耗比降到了1:3.3，成本降低，效益自然提升了。

全厂都为新来的副厂长点赞时，褚时健却高兴不起来。他又琢磨起厂区堆积成山的甘蔗熬糖剩下的生产废料——甘蔗渣。

他觉得，这也是浪费。

甘蔗渣能烧，若变废为宝充当燃料，既降低燃料成本，又解决生产废料处理。

褚时健又再次向生产能耗开战：将甘蔗渣发酵成生物燃料和煤块混合使用，糖厂制糖生产能耗比则直接下降为1:0.8。

当年年底核算，褚时健竟然通过压缩能耗，使连年亏损的曼蚌糖厂破天荒盈利了28万，不仅填平了20万元亏损，还有了8万元的盈利，差不多够给整个新平县干部发工资。

时任新平县县委书记普朝柱直称褚时健是曼蚌糖厂的福将，让他分享扭亏为盈的经验。褚时健质朴地说：“省下的就是挣下的。企业要讲效益，就要精打细算搞生产。”

多年后，王石笑称褚时健是一名企业精算师。褚时健认同的点点头，又开始讲述他精打细算种橙子的经验。

先上数据：美国橙类的平均亩产量是2.5吨，中国的橙子平均亩产量是1吨左右，在保证品质的前提下，褚橙平均亩产能达到5吨。

褚橙产量如此高，关键在褚橙实验室研究员的精算。这个实验室有6个人，3个人负责土壤检测，3个人负责病虫害防治。

他们定时抽样土壤检测营养有机物成分含量，再依据果树自身营养结构科学施加肥料等营养物质，既减少了传统粗犷种植时遇到的肥料浪费问题降低了种植成本，又科学施肥补足了果树结果所需的最佳营养物质配比，最大程度地释放了果树的生产能力。

核心还是曼蚌糖厂的那一套：压缩消耗，减少浪费，就是在变相创造利润。

褚时健对王石感叹道：“我这一生最憎恶浪费了，我做企业就是向浪费要产能。”

王石若有所思，想起日本著名精益生产管理企业大师大野耐一的《丰田生产方式》，里面也有一句类似的话：“彻底杜绝一切无效劳动和消费是丰田生产方式的基本思想。”

“我是彻底的现场主义者。”

被誉为“日本复活之父”、“生产管理的教父”的丰田生产方式创始人大野耐一，在其成名作《丰田生产方式》中如是说。

大野耐一是著名“丰田生产方式”创始人，他曾带领丰田汽车从全球汽车业的不景气，以及日本汽车业落后美国同业水平10倍的困境中脱颖而出，并迅速达到世界领先水平。

为了全面阐释“丰田生产方式”的思想内涵和精神真谛，他还曾出版了《现场管理》一书，再次复盘其精益生产管理思想。

褚时健也是现场主义的典范。

2002年经营褚橙开始，他就住进了果园。16年间，果园的每寸土地都留有他的足迹。

每次到果园，褚时健必到田间地头，实地观察橙树的生长，大到水利系统如何改造，小到剪枝要离树干几厘米，事无巨细。

为了制作种植果园的精益管理操作手册，褚时健从2015年开始记录每棵树的结果数量，并练出一项本领：老远望一眼，就能大概知道一棵树结了多少果。误差也就四五个。

北京大学光华管理学院组织管理学访问教授黄铁鹰，曾非常怀疑褚时健有这份本事。

但在哀牢山，他彻底服了气。褚时健在转山时随便指了一棵树说，总共结了370个果子。黄铁鹰赶紧去点，果真如此。

褚时健的现场主义不只体现在种橙子。

红塔集团从一个几近破产的边陲小烟厂发展到国际著名烟草集团，无处不有褚时健事事亲临一线的现场主义精神。

当年他从英国进口设备被告知，不仅要额外花钱请英国技术员到厂安装，还要排队等，要等一个月，英国方面才会派人来。

褚时健从英国回来后，立即成立由他亲自带队的装配小组，设备一到厂，不等英国技术员过来，就马不停蹄连夜研究安装。

当时要安装这样先进的设备是很难的，国内没有先例。按英国工程师的说法，这个设备他们自己的技术人员安装，也不是随便就能组装起来，还要参照图纸。

褚时健身先士卒，带领技术小组连夜比照图纸装，遇到不懂的技术词汇就查英汉词典，遇到安装问题就集体开会研究解决方案。

装配小组昼夜兼程奋战了一个多星期，终于将设备安装成功。褚时健又带领安装小组试产烟叶，检查安装效果。

样品产出来，质检人员检查后发现，他们自己安装的，和在英国考察时英国技术人员安装的样品设备，生产的烟支品质一样好。

姗姗来迟的英国技术人员听说设备已经安装，很生气，认为褚时健他们乱动设备，安装肯定不过关，得拆了重新开始，也给他们添了大麻烦。

褚时健于是带英国人参观。对方看傻了，连忙问翻译，“是否是褚厂长邀请了其他英国技术人员来安装的设备”。

得知这是褚时健亲自带队安装成功的，英国人纷纷连声说“OK”，竖着大拇指强调：“不得了，中国的卷烟厂不得了，这个厂长更不得了，能够不嫌脏累亲自安装。”

褚时健在红塔任厂长时，不管是上班时间，还是下班时间，上午还是下午，只要有时间就要下到车间去，观察了解，听取意见。

当时，红塔集团为厂领导出入都配备了汽车，但褚时健很少坐。他每天从办公区走到生活区，为的是沿途能将烟厂各个工序都考察一遍，及时发现问题及时处理。

他先到仓库看出入库管理规不规范，看地气回不回，仓储条件如何，烟叶受不受潮，库存品质如何；再到生产车间，看设备是否正常，生产能耗比是否合理；最后绕道制丝车间，检查烟丝品质。

京瓷名誉会长稻盛和夫也曾这样说过现场主义：“制造的原点在于生产现场，销售的原点在于同客户的接触。出现问题时，首先，最重要的是回到现场。脱离现场而煞费苦心的空谈理论，绝对解决不了问题。”

“现场是座宝山。”山高人为峰的红塔，成长在褚时健现场主义的眼皮下。

作家汪曾祺采访褚时健之后曾经感慨：

“我是一向不大承认什么‘企业家’，以为企业管理只是‘形而下’的东西。自识得褚时健，觉得坐在我身边侃侃而谈的人，确实是一位企业家……他掌握了企业管理中的某种规律，某种带有哲理性的东西。”

不论是消除浪费的精算生产思想，还是现场主义管理思潮，这些思想的本质都是二十世纪以来世界企业生产理论革命的思想结晶——精益生产管理思想的核心内容。

精益生产管理思想倡导：“及时制造，消除浪费、持续改善，需求拉动，工作标准化，追求零缺陷、零库存，人本主义，供应链协作”等卓越先进管理理念。

这些，在褚时健一生的企业管理中留有浓墨重彩的印记，是他“绝地反弹”的秘钥，也是汪曾祺所认为的“某种规律”和“某种带有哲理性的东西”。

2002年，褚时健上到哀牢山创建褚橙。

哀牢山的农民加入褚橙果园后发现，这个老人种橙子和别人不一样，要按着操作手册严格进行。假若不按，就要罚款。

一时间，农民兄弟们是又新奇又不解。

而且，褚时健的操作手册不简单，对种植的方方面面都有细致化、标准化的操作要求。

一丝不苟，皆有标准。

单单一个修剪枝条就详细到：每年每棵树要剪几次？每次修剪要具体到离树干几厘米？提高产量怎么剪？防治病虫害怎么剪？为了树的生长量又该怎么剪……

起初，个别农民认为自己和土地打了一辈子交道，根本不用教，于是偷偷自作主张，不按手册干。不到一个季节，差别就见了分晓：按操作手册种植管理的橙树郁郁葱葱，自作主张的却积弱枯黄。

褚时健说，那操作手册是他根据以往的种植经验，以及实验室抽样实验得出的数据，总结出的最优操作方案，能避免操作失误，减少试错成本。执行过程中，褚时健还会对操作手册持续优化，然后及时普及。

自此以后，大家都非常相信操作手册，每个人都认认真真执行操作手册的要领。如今，它已是指导全园农民的红宝书。

大野耐一曾在分享丰田精益管理经验时说：

生产要有一张让其他人能够了解的标准工作说明表……避免瑕疵产品、作业失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率……

褚时健的种植手册，就是丰田的那张表。他没有大野耐一那么深的理论功底，但他做得同样极致，他的很多经验都是自己摸索、总结出来的，但大道相通，暗合道妙。

王石曾经笑称褚时健，是中国企业界的大国工匠。在这个所谓的经济寒冬，创业者、企业家要活下去，活得好一点，学习褚时健的励志精神很重要，但更值得学、也更能产生实效的，恐怕还是他的精细和管理。