有家中型的流程制造企业是我的客户，他们使用了我们很多的管理软件，包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年，总经理几次出席我们重要的活动并现身说法，和他们企业分享他们的经验和感受，主要的副总、部长也都是我的老朋友，彼此经常走动并小聚。

那次听说他们企业希望将生产管理起来，也就是说要选购一套生产管理系统，我得到这个消息后很高兴，因为几年来我持续卖给他们很多东西，买生产系统，当然要和供应链系统整合，这样才能管理他们的生产投料产品入库，还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本，再说我们服务又这么好，大家对我们的产品和服务如此满意，这次的生产系统肯定是买我们的。

我们向来非常重视客户，客户有需求要尽快行动，迅速组织了公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后，又给对客户的管理层做了方案汇报，客户并没提出什么异议。紧接着就是报价，我的目标叫作一举拿下，没什么可犹豫的！

因为我们有生产管理系统，方案客户也同意，价格也不贵，特别是又有这么长时间的合作历史，就等着客户和我进行商务谈判了。这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。

报价是要有技巧的，即要照顾市场价格，又要照顾自己的公司和产品的价值，还要照顾客户的“面子”，所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万左右，我报了78万，那8万就是留给客户的“面子”。我接下来的任务，就是在商务谈判过程中，把这个面子顺利地给客户，然后把钱拿回来。

我们进行完商务谈判，成功地把面子给了客户的主管副总，因为他被总经理授权负责此项目，我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时，副总觉得没什么问题，方案大家没什么意见，价格方面又有了优惠，又是老客户彼此这么信任，“我们买管理软件还能买别人的吗？我们走个合同审批流程。”

几天后我给这管副总打电话“合同处理的怎么样了？”副总告诉我“差不多了，就等总经理签字。”我问“总经理在吗？”副总说“应该在，我一会儿去看看，有消息我通知你。”

两天过去了，副总没有通知我。这家客户很忙，我是知道的，因为是民营企业，总经理事无巨细，桌子总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字，晚一两天是很正常的事情。

可我心里也着急，马上就要季度末了，这笔款这季度收回来，我还可以拿季度超额奖，所以我给副总打电话“总经理在家吗？”副总说“不巧，昨天总经理出差了。”我问“那合同怎么样了？”副总说“总经理回来我马上找他签字，完了我们就抓紧实施！”我又追问了句“那总经理什么时候回来啊？”他说“三天后吧。”

又过了三天，我知道总经理应该回公司了，又给副总打电话“老兄，怎么样啊，总经理签字了吗？”他说“我马上去，我马上去！”当这位副总拿着合同找总经理时，总经理问了一句话“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统作接口、实现生产数据的自动采集吗？”副总听了犹豫一下说“这个事情我得问一下。”

就当我正在给老板拍胸脯，月底之前再回款40万，保证超额完成任务的时候，副总的电话打来了，他问“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗？”我说“能啊，肯定没问题，这点你放心好啦！”作为销售要象狼一样，咬住就不要放松，此时此刻我当然要追杀一下，紧接着问“合同什么时候能签？”副总说“我马上和老板说一声。”

副总回去和老板汇报“他们可以做”之后，老板又问了一句“你确定？真的可以吗？关于这个他们做过哪家啊？”这时候的副总虽然和我关系很好，但他对我们是不是能做、或做过哪家成功客户没有考察，心里没底。如果这时候他说“可以”，那么他将承担说“可以”的风险，如果后期做不好就全是他的责任。当然他不能说“不可以”，更不能说“老板你等一下，我再去问问”，那样都会显得他很无能。

见副总犹豫不言，总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片，说“我去上海出差三天，参加的就是自动化控制大会，有个专门做生产控制的公司不错，他们讲的就是我们想要的，这是他们资料，你联系联系！”

一周以后，合同签了。

我心中的她结婚了，她的老公不是我。

副总不知道这家公司的背景，也不知道这家公司和老板是什么关系，也没法和我说什么，所以在经过一次方案沟通后，快刀乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板的月底回款40万的承诺，化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠，我老板的老板，也被我的老板忽悠了！

虽然我在后期努力，签回了20万的系统接口开发费，但是对于那个70万的“单一销售目标”来讲，我已经丢掉了。

有没有发现，当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时，我认为这是顾问的疑虑，我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上，客户的需求发生了变化，特别是客户关键人的需求发生了变化，我已经不是在“商务阶段”，而是回到了“方案阶段”，甚至“意向阶段”了。也就是说，有时候我们的项目是在漏斗中上下跳动的！小的变化都可能改变项目的阶段。

从销售漏斗来讲，我的销售过程和动作是没有问题的！但我们在应用销售漏斗的过程中，很少向上逆向移动，除非是项目丢了，又重新成为下个目标客户。这个问题的原因，在于我们忽悠了一个极其重要的问题，那就是客户的角色！

项目阶段的划分，是根据“客户”这个总体和组织结构划分的，而对客户决策角色、决策流程，甚至客户的内部政治关系，都被忽略了。有时候企业内有两个观点，一个“主张购买”，一个“不主张购买”，如果我们和“主张购买”的角色关系好一些，那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段，如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些，我们的项目阶段可能处在“意向”阶段，而这两上不同的阶段，竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上！

正如我在上面的案例中，给客户讲完方案并报价之后，项目处于“商务阶段”，而总经理的意识中可能项目还处于“方案”阶段，这就导致了“掩耳盗铃”。

老子在《道德经》中讲“为之于未有，治之于未乱”，就是告诉销售要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断，不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点，还要考虑我们是在向谁做，还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。我们发现，同个时间的同个项目，我们可能要面向不同的角色，做不同的工作！

在复杂销售中可以基于通用的漏斗管理模式，把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”、“方案”、“商务”、“成交”四个阶段，来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的客户关键角色，则需要设置多个“阶段”，去观察不同角色的不同形态，从而制定策略。项目的总体阶段受客户每个关键角色所处阶段而综合决定。

对销售来讲，销售漏斗和项目阶段那些有形的行动和流程，正如手中的剑。

对于高级销售来讲，可能手中已无剑，而剑在心中！