引言

随着行业的集聚式发展，随之而来的是房企规模越做越大，大批新项目蓄势待发，此时营销团队如何跟上集团的开发节奏？现有的管理体制能否支撑企业1000亿、3000亿、5000亿乃至更高的销售任务？

企业的宏图伟略之下，现实的情况却往往不尽如人意——

集团下发指引一线却未快速执行？

某标杆房企发布工法样板房设置标准的文件，但1个半月以后不足1成项目推进了工法样板房。

集团有成熟的产品标准化，但流程还是那么慢？

某项目提交商业街包装方案，主体方案加增补方案到达董事长终审，总体耗时超过1个月。

没有明确的体系指导具体的营销节点？

比如每个案场的品牌墙的做法都不一样，除了要多花时间设计之外，也难以形成统一的品牌标识；而有些营销节点未进行清晰界定，节点不清楚无法指导具体工作。

缺乏明确的审批流程和制度规范，临时想到才紧急推进？

某标杆房企过往城市展厅选址方案、包装规范及执行等均无严格标准，留给进场装修和展厅运作的时间远远不足，失去展厅作为拓客桥头堡的作用。

缺乏汇集优秀经验和分享先进案例的平台？

优秀的项目经验没有及时分享，项目做完了才知道有先进案例和前车之鉴，营销经验更多的是靠人而不是靠制度去支持。

好的营销手段往往是百里挑一，但营销标准化却能让营销策略在大方向上不错位、不失手，可谓以一敌百。下面来看看几类不同房企是如何建立营销标准化体系的。

营销标准化体系建设：问题虽不少，价值却挺高

先以某成长型房企为例，来看看营销标准化的问题与价值。该企业过去缺乏一套成熟的指导项目标准化操作的营销管控体系，项目的优秀经验未能得到有效整合与共享，不利于企业营销专业能力的建设，影响企业的快速发展。

从问题反映价值。

由上述营销管理问题可突显该企建设营销标准化带来的五大价值：

对于集团营销中心而言：

一是能够改变管理方式，从繁琐的审批工作中解放出来；

二是可以轻松实施数据管控，科学评估各项目公司的实际情况；

三是快速诊断业绩不理想的项目，协助进行策略调整；

四是更有效地推进和指导项目工作有序开展。

对于项目公司而言：

一是能够规范项目管理方式及营销经理的工作和思维方式；

二是增强项目公司工作的计划性，确保工作有序开展；

三是让新的项目公司快速熟悉营销流程规范、标准模板及优秀案例，节省方案撰写时间，提高方案撰写质量；

四是加大授权力度，节约审批时间，确保快速执行。

构建营销标准化体系有四大关键点

结合多家标杆企业的成功经验和营销标准化创新，可以得出做好营销标准化体系建设应重点关注的4大关键内容：明管控、理节点、定标准、管人才。

▋明管控：组织设计适配化，权责体系合理化

首先，组织设计的适配，首先在于要有清晰的管控框架。

可以X企和Y企的营销中心定位和分工为例来进行了解。

X企采用的是三级管控框架，总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心；区域定义为利润中心，作为独立的经营主体承担集团的业绩考核要求，作为区域的管理中心负责区域内所有项目资源的配置协调与整合；项目是完成任务的中心、人才培养的主体和企业形象的窗口；项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本和安全的管理。

X企总部营销中心下分二级部门和三级小组。其中，设置标准化监控组监控标准化成果落地与实施；设置营销学院对下属公司进行营销体系成果培训，通过体系化培养营销人员为公司储备人才；设置产品定价部对项目价格进行专项管控；设置业务协调组与营销监控组监控项目营销运营。

Y企则采用总部+项目公司的二级关键点操作+决策型管控模式，初始阶段增加决策评审事项，强化集团管控，但需规范决策评审机制，提高决策评审效率和质量。同时应厘清集团与项目公司的管控边界，优化各级营销组织设置，确保为营销标准化体系建设提供强有力的组织支撑。

Y企的营销中心为销售目标保证平台、专业化技术平台、运营管理监控平台、风险防控平台，如下图所示：

基于优化后的组织方案，Y企从5大思路开展授权体系设计：全业务覆盖、明确审批流角色、多种授权审批操作方式相结合、差异化授权、提效与风控。

其次，营销标准化组织背后需要有强大的人力和专业支撑。

一方面，从人力支援体系来看，以X企为例，支援需求为总配置数减去项目人数，支援人数为自由报名加上统筹调配。

人员配置标准上，针对销售人员、行政人员和策划人员在不同的营销推广期和项目体量上，也有不同的标准，例如X企在硬广强拓期每2000万开盘货量配置1名销售人员，10亿以下项目区域内自行调配解决，新项目如果区域无法调配则人员配置为编制的1.5倍，重点项目30亿以上人员配置为编制的2倍。

项目人力盘点上，通过快速自检方法，依据年度剩余目标、项目人数可以得出相应的富余人数；而人力资源部也会定期统计人事系统中各部门各板块人数。员工以周为单位在支援管理系统中直接报备个人动态信息，填报个人的“闲/忙”、“支援意愿”、“可参不支援的时间”等情况。此结果作为项目人力盘点参考以及人员调拨参考。例如X企某项目硬广强拓期开始后分批次组织本区域内各板块人员支援项目，跨区域支援人员占比9.4%。

另一方面，从专业支撑体系来看，以Y企为例，形成营销组织管理手册，明确各级营销组织职责，同时明确横向配合工作职能，保证集团营销管理中心、项目公司营销管理部各司其职，与其他部门协同顺畅。

再次，销售团队的精英化打造，挖掘资源型人才，发展编外经纪人。

例如X企在销售团队精英化的打造上颇具经验：一是通过拓展绩效评估优胜劣汰，增强销售团队的综合实力；二是启动“猎英计划”挖猎本地销冠人员，通过挖掘猎英人员客户资源，扩大项目客户库，短期内高效促进成交；三是发展编外经纪人，拓展销售渠道，寻找各竞争楼盘销售人员、高端商家客户经理作为编外经纪人；四是项目将发展编外经纪人纳入销售人员考核指标，保障编外经纪人数量及质量。

▋理节点：管理过程节点化、节点管控精细化

营销条线从产品定位、价格策略、渠道管控等营销管理的各个环节去深究，都能再细化为营销标准化工作节点。

一是节点标准化，并可通过可选项的设计来增加灵活性。

以Y企为例，按照营销全价值链划分为6大阶段、100个营销节点、26个一级集团重点管控点。

同时设置了开始/结束时间、周期、成果输出、监控形式等节点信息，方便内容检索，实现“即需、即点、即用”。依据节点是否为所有项目必做节点分为固定和可选两种类型，在标准化的基础上增加了灵活性。

二是以项目开发标准工期中与营销管理高度关联的点作为参考坐标，按工作时序和内容命名节点。

以S企为例，在搭建的两级三层平台基础上（集团专业支持和项目管理两级，资源、制度标准和营销管理三大平台），通过营销全生命周期节点梳理，明确“做什么”、“何时做”、“谁来做”、“需要什么资源支持”等，形成S企项目开发标准工期图，将项目开发标准工期中与营销管理高度关联的关键/一级节点，作为营销全生命周期阶段划分的主要参考坐标，按照工作推进时序和主要工作内容进行命名。

三是基于公司运营节点明确项目营销阶段，形成统一的营销语言和度量标尺。

以Z企标准化营销地图为例，以公司运营节点为主脉、营销专业逻辑为延展，通过市场研究岗、策划经理和销售经理的工作贯穿，将项目营销明确为7大阶段、85个节点，形成统一的营销语言和度量标尺，供城市公司实操中找准问题、解决问题。

▋定标准：流程指引规范化、工具模板标准化

首先，营销标准化的标准制定，应基于明确的操盘目标制定具体的操盘策略，同时配备详细的指引。

以X企为例：

产品上，全覆盖“主流客群”。住宅类对首置、首改、再改、投资客群实现全覆盖；度假类盘对具有不同支付能力的度假、投资客户实现全覆盖。

营销上，新盘首开推80%货量，一周去化率达到70%，一个月达到90%；开盘平均单价低于周边楼盘同类产品1000元/平米以上。

拓客上，一方面重视圈层营销，通过7大拓客渠道将人脉转化为销售力，另一方面走行销路线，开盘前3-5个月开始进行拓客，“百城千镇”计划不留死角。

运营上，形成“营销天书”+项目开发管理手册/营销管理篇（含配套指引及表单模板）。营销天书包括营销全流程时间轴、工作集群和工作节点/清单。

一是营销全流程时间轴。各阶段名称均代表本阶段策略重心，如下图所示：

二是工作集群。各策略阶段下主体重点内容形成64个工作集群。

三是工作节点/清单。包括240个工作项、流程及相关属性，147项监控节点，其中节点属性分为73个项目主要监控节点、79个一般监控节点、88个工作事项。

又如Z企，则基于营销地图形成了7大阶段配套的作业指引、模板和工具包，汇编了操作手册和培训课件，内容涵盖市场研究岗、策划经理岗和销售经理岗的任职资格、工作职责，以及各阶段工作如何开展等。同时设置了总部、区域和城市公司各层级的营销地图管控考核表。其中，为提高操作指引的可阅读性，Z企还将接待流程制作成直观的漫画册，并配套有道旗、交通指示牌等的操作说明。

其次，营销标准化的标准制定，还要有充足的资源及高效的机制作为支撑，并配备专业的标准化管理机构。

早在2012年X企就开始全面开展标准化工作，并成立“集团标准化办公室”以有效推进各项标准化工作，包括产品标准化、运营体系标准化、客户服务标准化等。例如产品标准化中的《通用户型》是快速开发和资金回笼的保证，X企规定原则上所有项目及新地块必须统一采用《集团通用户型》，若要使用非通用或新研发户型必须请示董事长并获批。

而在外部资源上，X企自有全产业链下属公司，实现强势集中采购，反映在营销体系中，则是注重资源置换，洽谈媒体免费资源。同时，配备营销标准化监控系统和全民营销平台。

▋管人才：培养机制优化、激励考核优化

营销人才体系建设是保障营销业绩的团队基础。

在人员配备上，营销体系应自上而下设置标准化监控人员；注重军团作战，重要节点形成人力支援与专业协同体系；同时注重相应岗位的人员培训。

在人才培养上，应采用优化营销专业人才发展通道、重建营销专业人员胜任素质模型、进行人才测评和盘点等举措，并为管理层、员工制定完善的培训及考核计划。针对薪酬激励方面存在的问题，进行多轮对标，提出营销全面激励方案、专项负责人考核等行业做法，有效提升营销条线的激励考核体系。

在奖罚机制上，以X企为例，在公司层面有超额利润激励和项目跟投的并行激励，在营销体系中则表现为奖罚连坐、兑现即时和专项激励等。

营销标准化建设“三步走”

营销标准化体系的具体建设可以分三步走，设置建设的具体时间表，分三个阶段循序渐进，边应用边优化，经过2-3年，打造房地产行业营销标准化管理典范。

第一阶段——近期（1年内），在集团内部对标准化进行试行，建设系统化、小而美的标准化体系。

第二阶段——中期（1-3）年，在城市公司个性化改造并实施；同时打造集团内部的营销标准化标杆。

第三阶段——长期（3年以后），成长为行业营销标准化标杆；考虑流程再造，进行持续提升。

通过设置“三步走”的建设路径，编制对应的实施计划时间表，并结合系统规划、快速落地、检查跟进、优化更新等四环节的建设原则。

坚持“从一线来，服务一线”，优先解决当前最突出和最急迫的问题，针对关键点建设小而美的标准化操作指引；从培训、组织、考核、激励方面设计配套措施，有效引导标准化体系执行落地，督导城市公司落实标准化；专岗定期收集各城市公司营销部门反馈信息，并对信息进行讨论、甄别以确定优化方向；营销标准化文件每年进行一次更新发布，通过循环更新不断完善营销标准化文件。

结束语

综上可知，通过项目营销标准化体系的建设，可囊括营销所有节点的管控，能够根据不同类型的项目进行配套模板升级，打造最适用的管理标准；能够对营销体系进行自上而下的全面监控，有效提升营销条线的人均效能和业绩水平，最终实现营销管理水平的渐进式发展，让销售实战更顺畅更有后劲。