王武勇
向精细化效益型转化是企业做大做强的必经之路，企业的改革之路需要时间，需要决心、需要胆识、更需要坚持。“罗马不是一天建成的”，中国建筑企业效率低，经营差，管理弱，粗放、科技含量低，科技投入少的状况在将来很长时间依然会存在，企业的整体改变，企业的整体管理提高到一定水平也不会立竿见影，但劳务精细化管理的效果可以凸现，应用科技手段和互联网技术的应用效果显著。管理提升从劳务精细化管理入手是一种提升企业管理水平非常有效的手段。
如何做到劳务精细化管理？简单说就要在企业体制上求优化，在项目管理上找方法，改变管理观念，建立信息化高效机制。
从改革开放以来，我们不少建筑企业也尝试走出去在国际市场上竞争，结果大部分都是铩羽而归。这和我们所处国际环境有关系，但根本是自己的管理理念和经营水平还不能同国际接轨，还不能适应国际化的竞争，这方面就有人员和劳务的因素。
记得80年代末，我参加SAE承包的中国国贸工程，切身体会到世界承包商的管理方式和工作流程，我个人认为到现在我们项目管理依然还没有学到其精髓就是流程化和精细化，我们现在也在用软件和平台管理，可能手段比20多年前更为先进，设想我们现在一个17名管理人员的项目部能否达到管理一个国贸相仿项目？学了那么长时间的项目管理，我们有经验的项目经理到处都是，为什么就达不到这样的水平呢？
1、 我们的管理理念不同造成管理方式不同，我们管理流程和人员职责界定没有达到最高水平；
2、 过分讲求技术，工期，忽视了后勤保障的优化；
3、 忽视了协调的重要性；
4、 忽视了人的素质的重要性，尤其是分包劳务的重要性。
之所以国贸法方区区17人管理团队就能胜任这么大的一个项目管理工作，重要原因就是中建一局的两个王牌——4、5两个公司做他们的分包，分包的重要性不言而喻。03年到08年在加拿大学习工作中也深深体会到北美承包商的管理和他们职业化建筑工人的水平，项目都不大，但管理很到位，尤其是职业工人的工作时间、工作态度、工作效率令人钦佩。由于工人时薪制，所以对时间和工序精细把控、材料物资的精准到位都显得重要，各种协调和计划的细致专业，工人的专业操作和对材料的节约，发自内对安全的重视，工人对自我保护的意识都非常值得我们学习。所以对于我们建筑企业好的管理理念和方法加上优秀的分包才是王道。管理靠的是方法和手段，分包靠的是选择。效益靠的是精细化管理，只有达到上述三要素的协调才能根本上解决建筑业低效益，低效率。
互联网+建筑就是让传统行业用新思维去思考和认识问题，用开阔的眼光看待世界的发展。我们理解互联网+精细化施工就是用互联网思维，用信息化手段实现施工企业管理平台化，数据化；施工项目管理的精细化，简单化，从而达到整个行业的高效化、智能化（智慧化）、产业化，互联网+精细化劳务管理+大数据就是要我们用信息化的手段解决现场劳务管理，用点带面的方式建立企业劳务数据中心，用大数据建立企业用工的各种模型来推动建筑劳务逐步走向建筑职业化工人的进程，让我们的建筑业整体达到世界先进水平，具有世界范围内的竞争能力。
建立起企业劳务资源管理数据中心，用平台提升企业劳务资源管理体系，提高劳务管理效率，用大数据的积累为企业的科学决策做依据。这是企业层面劳务精细化管理。现在很多建筑企业都有自己的OA办公平台，很多企业也在研发各式各样适合自己管理模式的项目管理平台，试图用一套管理平台解决项目管理中所有的流程和问题，认真分析后就会发现，这些平台数据都是人为编织的，和实际消耗的不对应。项目实施过程中的实体消耗并不能反映在平台数据中，填饱数据还是平台中数据的主要来源。很少由企业对自己的各种数据进行收集分析，尤其是实体消耗的真是数据。由于施工过程中的要素就是人、机、材，所以重视收集实体消耗的数据对未来企业管理和建立企业定额有着重要的作用。重视大数据和利用大数据为企业经营决策提供支持，是科技创新和互联网为传统建筑业发展带来一个契机。易军付部长说过谁掌握BIM谁就掌握未来，我觉得还应该加上，谁掌握了劳务资源，掌握了大数据谁就会在竞争中赢得先机。所以在信息化时代背景下，在互联网+的时代潮流推动下，重视每个项目的实体数据，是摆在每个建筑企业面前的课题，也是精细化施工的一个关键环节。用互联网+精细化管理+大数据是企业信息化的关键，是企业变革的一步，是需要用切实的实际行动完成的一项工作，而绝不是仅仅是口号。
四、精细化劳务管理实现
互联网+精细化劳务管理就是实现项目管理由粗到细的飞跃，精细化是项目管理未来方向，是企业核心竞争力的重要组成部分。以项目为核心展开精细化管理，狠抓实体消耗不放松，狠抓劳务不松劲，加强项目成本中心的地位不动摇，实现项目管理和盈利水平的双提高。
达到精细化劳务管理，就得通过信息化手段加以实现。可以通过软、硬件集成工具和互联互通手段，以现场人员实名制通道入手，对每天进出劳务人员进行考勤、统计、比较，时时提供实体消耗数据。同时可以使用移动技术进行现场检录、跟踪，做到事前有预防，事后可追溯，责任清晰的良好实操效果。将所有的数据预处理后向企业数据中心传递，为企业的劳务资源管理提供专业而可靠的支持。坚持劳务管理的思想，严格执行劳务管理流程，不松懈，不虎头蛇尾，就一定可以有效解决遗忘劳务粗放是管理带来的各种弊端，就会取得显著的效果。这是项目精细化管理的一个组成部分。
科技手段辅助项目管理精细化在国内大多还在初始阶段，还有待人们认识的深入。对于劳务精细化管理，物料精细化管理大多数施工现场还是一个陌生的应用，很多的企业和项目对于项目管理精细化还或多或少心存怀疑和好奇，看到很多现场劳务人员实名制通道还是摆设，而不能实际有效应用，很多的项目管理人员也还认为这些都是一种企业或者说CI形象的一部分的片面理解，我们有理由相信随着这种现场人员管控方法和手段实际应用的不断扩大和效益的逐渐显现，一定会该收到精细化劳务管理对项目带来的好处绝不是简单杜绝劳务纠纷，2015年工程项目对劳务通道管理系统的增长超过了3倍。
我们确信，带有管理理念变革的综合劳务管理精细化的方法是项目精细化的刚性需求，更是众望所归。
从2011年开始首先开始使用这种管理手段总结一些管理经验形成了自己的现场劳务管理方法手册，并结合我们的软件和平台进行了模块化设计，不断在实践中改进，提高，逐步积累了一些实践经验，对此我们愿意就一些体会分享给大家。
1、总包管理下劳务精细化管理
现在市场中对于劳务管理的产品还停留在实名制管理闸机上，我们知道一个项目总包施工工期一般会超过一年以上或者更长时间，其中施工现场平面会随着施工进度而发生变化，在一定时间内，如外线施工开始后，现场围挡就会拆除，不能形成一个封闭的施工空间，通道闸机拆除后如何实行考勤和人员管理？二，除了总包自施部分外，拆除围墙后进入建筑物内部施工的专业分包劳务如何管理？是否不管？对于进入施工现场的其他零星参建人员如何管理？
所以现场人员绝不仅仅是劳务人员，我们将施工现场人员为三大类：
一是参建单位的管理人员，包括甲方，乙方，设计，监理、代建甲方等等与工程相关单位的。
二是总包下的总包劳务人员主要是总包自施部分和总包管理的各专业分包单位的劳务人员，
第三类是临时性参建人员。
总包职责下的劳务管理不仅仅是总包自施部分的自己劳务管理，更应该包括总包管理职责下的广义的现场人员管理。包括上述的所有三类人员。
项目中总包的职责是全面的，除了工程本身外，对现场的安全也负有重要责任。所以总包不仅对自施部分人员的安全负责，还要对专业分包和进入现场的每个人都要负责。所以我们在实践中应用科技手段实现实名注册和安全进入施工区联动的方式对进入施工区的人员进行安全教育和基本知识考核，实现了教育和提醒的目的，也对总包职责进行了确定。定期教育和进入现场实现了有效的统一。
2、对现场劳务人员进行严格考勤，并折算为工日。
大家知道，我们现阶段的劳务管理大多采用造价比例或平米包干的劳务专业分包模式，总价加增减项是普遍的结算方式，由于缺乏有效的管理手段，基本上对现场实际人员消耗做不出统计，做不了及时认定，所以造成了很多于劳务的潜在纠纷，在工程中或结束时这种纠纷解决不妥，处理不当，就会爆发成群体事件，。项目劳务管理属于非常粗放式的管理。
精细化劳务管理，在使用人员管控系统从工人实名制注册、现场考勤，安全教育，后勤管理，工资发放，统计，报表输出，现场定位8个模块对劳务管理进行流程设计和优化，形成一整套新的精细化管理模式和方法，普及这种管理方法，指导和协助项目部落实精细化管理，并且按照软件功能给予指导，推送报表和数据帮助项目部掌握劳动力数据，以达到劳务进出顺畅，劳务人员责任到位，劳务管理简单有效的目的。
认真做好施工组织中班组的组建和调配。在施工阶段要对劳务队伍进行班组整合，减少超大班组出现，班组小型化可以化解工程中可能出现的劳务纠纷影响。对小班组和工人通过软件记录分析，经过一个月项目内部要对班组做出评判，做好预案，留有余地。有些可能是技术问题，有些是经济问题，还有些可能是包工头临时拼凑的队伍，要一一甄别出来，防患于未然，也为后期公司劳务资源管理积累经验和数据。
在施工中改变单纯以包代管，过度依靠劳务公司管理；过分依赖于经济处罚而忽视了人性；过分强调场内管理而忽视场外。在劳务总体架构设计不变的情况下，加强了思想教育工作。尤其是近年来劳务工人的收入急剧上升，但素质并没有提高，他们也有被人尊重，被人认可的心理需要，他们也有、怕出安全事故，需要安全生产。但往往我们的有些工作还只能流域形式，走过场，即便是安全教育也不能做的深入人心，安全考试也只是分清楚责任，而不能让工人从内心中重视的效果。所以，从思想上重视是现场劳务管理重要步骤。我们将实际工作中纪要尊重他们，又要对他们严格要求，要让他们发自内心地喜爱工作，重视安全，学习必要的技能。如果农民工逐步接收这种潜移默化的职业化熏陶，从思想意识上主动接受观念，掌握基本的技能和知识，那他们也就为成为日后职业化建筑工人迈出了坚实的步伐，我们也为建设职业化建筑工人的目标迈进了一步。
针对劳务分包队伍素质良莠不齐，劳务工人不稳定，劳务管理水平差距大等现实状况，项目对施工关键部位的劳务班组实行更为精细化的管理尤为必要，包括指定劳务班组，项目直接记取人数和工时的方式。不能一概而论。解决劳务单位包不住的担心，又让项目部在关键部位和关键线路了全面控制，不受劳务单位自己核算怕亏本而人员不足不精带来工程的问题。（实现要组织技术人员和劳务单位对班组和实体工作量，施工方法等加以确认，单独通过记录），利用劳务工人考勤记录移动端APP，工人可以随时看到自己的记录。这样人员细化后的结果就是原来签订的合同容易部分不会增，特殊施工部分不会亏，减少劳务单位层层分包到班组后，工人想挣怕亏的后顾之忧。从而在保证关键部位质量和进度，减少返工的隐患。
在平米包干下，做好现场班组的出勤考核，作为核算依据。做到劳务费用可控。近年来劳动力价格节节攀升， 如何管理好劳务分包，是项目生产过程中的难点，绝不是简单的平米包干，往往不注意过程中劳务数据的整理和积累，不完善劳务班组，劳务公司的书面记录，就存在着项目结束后的劳务纠纷的隐患。尤其是现在低价中标恶意讨薪现象绝不是偶然的。所以对劳务进行精细化管理加强过程控制是有效解决劳务纠纷最有效的手段之一。
利用现场人员管控系统加大现场检查力度，利用系统功能将班组的日常，将工人的日常操作，违章行为，记录在案，利用系统评价体系建立大数据。
这里我们专门讲解一下对专业分包的劳务管控，特别是甲指专业分包。
对于专业分包劳务的管理，以往总包单位只关心进度而忽视分包劳务人员管控。大多数总包只要求分包报一份人员名单而已。其实分包劳务人员管理对整个工程管理也是重要的环节，分包单位劳务不合适往往造成整体工程不能有效衔接，劳务人员的不足又直接影响工程进度整体完成，我想每个总包单位对此都有感触，80%工程不能完成是否由于分包协调不能如期完成所致。对于分包管理，在总包中不仅要管理他的进度计划，协调他们的施工，还要对他们现场人员了如指掌。往往分包单位会多报和瞒报现场施工人数，这是非常普遍的问题，各自算计自身的利益得失而忽视了大局，从而影响整个工程。还有就是专业分包中的特殊上岗证工人的监管，一定也是很大的问题。所以对个专业分包的管理和控制还是必要的。
从2016年来，我们就现场人员管理进行了大胆尝试并且将其中的成果产品化，在施工企业中试点应用取得了很大的收获和客户的肯定，在此基础上我们完善了整个劳务管理体系构思，从而构建了完整的劳务个人（班组）到劳务分包、项目管理、企业数据中心劳务管理产品的开发和应用，利用移动端，项目端，企业端平台，建立了一套完整总包项目劳务精细化管理方法和与之相匹配的信息化实现手段。
未完待续......
