现在的地产行业极度内卷，人效被要求到极致，咨询团队作为成本招采的左右手和伙伴，更加要引起重视；

人人都知道要选择/培育一个好的咨询公司，事半功倍，但是如何来选择？什么叫好？哪些单位值得培育？这些方面需要我们有系统性的思考；

一、建立战略合作关系；

对于咨询公司，最为忌讳单项目招标，最佳策略为建立年度集采，集采咨询单位根据地区公司的体量和咨询公司的承接能力；

年度集采单位定在2-4家最为合适（最少2家，避免被绑架，区域达到200亿体量可以考虑4家）；

为什么最为忌讳单项目招标？因为这个咨询公司不知道他下个项目能否中标，也不知道以后是否能长期合作下去；

那么在服务当下项目的心态就截然不同。除非本地区开发的项目只有1-2个，此种情况则适用单项招标。

二、如何在战略供方中选择合适的单位？

中了集采，并不代表可以躺平获取甲方的新增项目，在具体落定项目时，需要由项目成本负责人进行面试。

过往项目服务情况，团队成员的实力，项目经理的能力，公司层面对项目的支持等都会影响成本经理的选择，这样可以促使咨询公司更好的为成本经理/招招采经理服务；

那么如果作为项目成本经理，具体该从哪些维度来选择一个咨询公司和一个咨询团队呢？

2.1、首先看公司在本地区内外部业绩

很多咨询公司的团队都跨了地区，我们在选择时尽量选择咨询公司在本地区在手服务项目较多的咨询公司，主要是从以下两个方面考虑：

一是：团队力量足够，如果有人员离职，则立马有相应人员做好补充；

二是：团队稳定性好，如果公司在本地区深耕多年，则团队成员多为本地人，相对稳定；

三是：沟通更为便捷，如果需要公司层面来项目对审，开会，无需出差，沟通成本低；

四是：数据对标方便，咨询在本地项目较多，则对当地市场熟悉，在价格把控和数据对标这两块具有一定的优势；

2.2、其次看分公司负责人/老板的情况

分公司负责人/老板与成本经理的沟通氛围要良好，气场契合，为什么要强调这点？因为分公司负责人/老板与成本经理的沟通决定了日后沟通是否顺畅。

一是：分公司负责人/老板，沟通尽量职业化，而非江湖化；

二是：成本经理与分公司负责人/老板，在沟通气场上要相互契合，这个靠感觉。

三是：如果负责人不是老板，则要了解分公司负责人在公司内部工作年限，与老板的关系，这个涉及到如果当地项目工作集中，人手不足，跨公司调派人手的问题；

2.3、咨询项目经理的面试尤为重要

咨询驻场项目经理对于后续整个项目工作的开展和工作质量的把控尤为重要，虽然说咨询公司有内部有三审，但实际除需要盖章的施工图预算和结算外，其他大多数也只能项目经理把关。

成本经理在面试驻场咨询项目经理时关注以下几个要点：

一是：专业行活扎实，工作思路清晰，至少在这家咨询公司工作两年以上；

二是：沟通表达能力较好，日常工作能代替成本经理进行跨职能拉通工作；

三是：有带小团队的能力，其他驻场咨询能自愿接受驻场项目经理的工作安排；

四是：有一定的情商，能与甲方项目团队营造良好的沟通氛围，不卑不亢的开展工作；

五是：有类似业态的全过程驻场经验，并且最好有为甲方历史项目服务过的经历；

六是：项目经理一定是项目主要业务的经办人，并且每周必须有2天及以上的驻场时间，并且主要为这个项目服务，而不是仅仅是平台一个协调资源负责人；

如果驻场项目经理达不到以上的素养，成本经理将需要进行下沉管理，务必导致需要在工作细节中花费更多的精力和时间；

2.4、其他驻场咨询团队的面试

针对除项目经理外其他驻场成员，更多的是要经办具体的业务，故素质模型与要求会不相同；

一是：有过同类型项目全过程驻场经验，尽量考虑有甲方历史项目服务经历，且成本经理评价良好。

二是：做事仔细认真，踏实，责任心强，思维过于跳跃，野心较强的人不适合此类岗位；

三是：尽量考虑本地人选，过往履历相对稳定；

一、首先注重中高层沟通互动建立粘性

成本经理与分公司负责人/老板建立良好的互动沟通关系，包括不限于以下几种形式：

一是：咨询团队组建的首次聚餐；

二是：日常需要协调资源的电话沟通；

三是：季度针对咨询团队的表现以及工作状态，以座谈会形式进行反馈；

四是：年度的优秀咨询单位的评选表彰大会；

目的是要建立起多层次，多触点，适当频率的常态化沟通机制，避免在团队成员领导人沟通上断层；

笔者在最近咨询团队的管理中都在践行上述管理方式，效果较好；

二、应营造与咨询团队共进退的工作氛围

营造良好的工作氛围，让咨询团队的小伙伴，逐步从思想上，行动上，把自己与甲方融为一个团队；

2.1、给于一定的容错空间：咨询工作日常极其繁忙，对于一些影响不大的小错误，提醒即可，不要过于苛责，因为工作不可能件件完美。

如果过于苛责，则咨询团队成员会产生抗拒与成本经理合作的心理，不利于后期工作的开展；

2.2、营造相互信任的氛围：不管从施工单位端口，还是从项目其他职能端口，都要营造对自己团队伙伴的信任，不能对外界传达对团队内部小伙伴不满的态度。

从咨询小伙伴出来的成果，确认后不要再反复确认，如果觉得有疑问，则让团队成员找其他途径再次核实，不要自行找其他渠道去印证成果的问题并且当众推翻其成果；

这点在我所碰到不少成本经理做得不够好；营造信任的氛围有利于团队成员在关键阶段自愿冲锋陷阵，而不是找借口推脱；

2.3、给于合理的授权尺度：

对于完全在咨询同事能力范围内的事情，尽量充分授权，结果把控大方向即可；

对于部分在咨询同事能力范围内的事情，做到部分授权，给于指引和方向，关键节点进行过程成果把关，避免出现大偏差，并且主动给于资源上的支持；

对于不在咨询公司能力范围内的事情，尽量手把手教会咨询团队成员，尽量不要什么事情都自己干，否则你的咨询团队永远都不知道你到底在想什么，思考什么；

最糟糕的状态是，成本经理觉得咨询团队干的活儿都干不好，最后什么事情都自己来干；

最终自己精疲力尽，天天加班，但是咨询团队小伙伴到点下班，内心还觉得，那个成本经理为什么那么苦逼？

我们常见的境况是成本经理经常抱怨咨询团队成员素质不行，专业欠佳，做的成果都达不到要求。

但是我想说的是：咨询公司是成本招采部门自己定的，价格水平是自己定的，团队成员是自己选的。

如果还抱怨不好，那我们应该怪谁？

我们要学会将7-8分的人才，用成9分，这就是我们的能力。如果你觉得你的咨询团队达不到7分的要求，那么你要思考三个问题：

第一个问题是：是不是要尽快换人；

第二个问题是：你当初为什么会选中能力不到7分的人？是不是自己的缺乏挑人的标准；

第三个问题是：是不是自己能力有问题，把7-8分的人，用成了6分；

2.4、创造跨职能协作的氛围和条件

如果要让你的咨询团队在日常工作中部分代替你去做跨职能的拉通和协同工作的时候，那你首选要给团队创造跨职能协作的氛围和条件；

一是：你要在日常工作中用行动去影响项目职能团队，让他们知道，你将咨询团队视为项目团队的一部分，而不是仅仅是一个第三方，让他们内心建立起与咨询团队平等交流的心境；

二是：同时要告知咨询团队成员，不要把自己视为第三方，要快速的融入这个团队，也要用平等的心态去与甲方各职能拉通工作，用自己的专业和敬业，赢得别人的尊敬；

三是：逐渐授予咨询团队成员代替成本经理参加一些在咨询团队能力范围内的讨论会议，并且代替成本经理发表专业意见；

四是：不定期组织咨询团队与项目团队的团队建设工作，在业余时间拉进咨询团队和项目团队的私人关系；

一、安排工作别不清不楚；

在安排工作时，尽量一次说清楚，要完成的任务，告知任务背后的目的，要完成的时间节点，以及成果的交付标准；

不要到了咨询团队提交成果时，你甩来一句：怎么做成这个鬼样子？别人内心会嘀咕：你也没说要做成什么样子啊？

你的咨询团队不是你肚子里的蛔虫，别说你没说清楚，有可能你说清楚了，不同的人知识背景不同，理解也会不同。

所以如果你完成了任务布置，尽量让你的咨询的小伙伴重复一遍你布置的任务，任务背后的目的，要完成的时间节点，以及成果的交付标准，尽量避免理解偏差；

二、不要让咨询为你混乱的工作思路买单：

如果成本经理工作思路不清晰，则会导致咨询小伙伴工作成果频繁返工。

如果出现这类问题，就不是钱的问题，而是业务经办人内心会焦灼，烦躁和抗拒。

但是工作中难免会出现此种情况，作为成本经理，学会示弱和道歉，赢得咨询团队成员的理解和尊重，避免出现抗拒心理，后期还是可以一如既往的好好合作；

三、工作不要事事都紧急

所有工作任务，要提前安排，给于合理的周期，不能每件事情都紧急，如果不是非常紧急，尽量避免周末和节假日要求催办出成果。

如果事事都紧急，只能显示出成本经理工作安排不恰当，缺乏计划性，工作没有尺度，缺乏能力。

但是如果经过评估，工作确实重点而且紧急，需要连夜加班，要与咨询团队成员做好情况说明，帮助其向咨询公司负责人协调资源，并且做好后勤保障工作。

如果顺利完成任务，则需要表示相应的感谢；

四、不要滥用职权影响力；

在日常与咨询团队沟通的时候，不要过于强势，使用你甲方的职权影响力，因为从本质上讲双方是合作关系；

相互合作，相互尊重，平等互利，是商业社会的基准准则；

千万不要出现，咨询公司团队里面，听到这个成本经理的名字，就宁愿离职都不愿意去服务的情况，那就真的为难我们咨询公司的老板了。

一、行活儿出问题，导致在客户心中的信任出大问题

笔者在从业职业生涯中两三次遭遇驻场咨询出招标清单，因为漏算导致固定总价包干，无法包干后期产生大额索赔的情况；

案例1：铝合金门窗工程量清单：标准层算量的过程中，少算了两樘窗，导致30层，少了60樘窗，原投标时间较紧张，如果不补偿费用，施工单位不愿意下单施工，涉及总金额近10万元；

案例2：一个学校的小市政招标过程中，学校跑道的内侧和外侧均有一排排水沟，但是在平面图中，一个排水沟仅仅就是两条线；

咨询同事在算量的时候，外面一圈排水沟漏算，施工单位不愿意施工，工程部推脱需要成本解决，但又是固定总价包干合同；

出现这种情况主要以下几种情况：

第一：咨询公司为了降低成本，让实习生或者刚刚上岗的人，工程经验不足，很有可能漏算；

第二：成果没有有经验的领导和同事进行复核把关，导致在这种小地方放错，阴沟里翻船；

固定总价包干招标清单如何避免这种情况发生？

一．夯实项目经理责任，与公司的复审机制，不要让责任与机制摆在那里不发挥作用；

二．建立清单反向交底机制，清单编制完成后，由清单编制人员向项目工程经理，成本经理，研发经理就清单列项，包含的内容，描述的风险等进行反向交底；

三．在发标前同步找一个入围投标单位与咨询进行背靠背算量，并且针对量差进行对审，能够将重算，漏算问题尽量规避；

二、需要紧急解决的矛盾：低价格水平与高服务质量的矛盾

现有标杆地产的咨询价格水平偏低，与公司要求高质量服务队伍是相互矛盾的；。

有的咨询公司会单方面抱怨，为什么甲方不提高一些价格水平？

问题是当这个项目在进行招标的时候，三家优质的咨询公司进行竞价，为了中标，价格水平就会被自然的压下来，这个是市场行为，在现有的情况下很难突破。

如何破解这个难题呢？

第一种：你必须要能创造别人无法创造的价值，才能体现你公司和团队能力的稀缺性，你才能获得较好的利润空间：

比如：你们公司为了长期能力的成长，会紧盯这个城市的大部分复杂的地标性项目，集中商业，超高层写字楼，超高层酒店，超高层公寓，或者复杂的体育竞技场馆等。

等你经过几年，建立了自己的护城河，待再有类似项目时，你的竞争对手将会变得稀少，那么你的利润空间会被扩大。

但是建立护城河的前几年，过程会比较痛苦；

第二种：把客户进行分类，分为：保本型客户和利润型客户；

保本型客户：针对行业标杆业主单位，公司为了锻炼人才，养活团队，从标杆企业中吸取先进的管理方式和方法，获取相应的对标数据；

这类企业通常在业内有较强的资源吸附能力，招标出来的市场价格偏低，这种客户是“用价格换价值”，称之为：保本型客户；

利润型客户：针对行业非标杆企业，管理体系不健全，渴望获取标杆企业的数据和管理方式；

则咨询公司利用从标杆企业吸取的价值和对标数据，转移到非标杆企业，给客户带来附加的价值，这种客户通常能支付较好的市场价格。

这种客户是“用价值换价格”，称之为“利润型客户”

三、咨询公司要持续创造业务增长的第二曲线

在维持现有团队和业务的同时，关注业内的发展趋势，采用小团队模式试水新的业务，当生意逻辑跑通以后则可以开始大力组建团队。

比如：EPC全过程咨询业务，工程造价司法鉴定业务，联合代建单位获取代建业务（有部分政府项目忌讳使用代建模式，而改为全咨模式）等。

结束语

选择一个好的咨询公司，培育一个好的咨询团队，让咨询与成本团队融为一体，合二为一，可以事半功倍，有利于各项业务平稳落地；