投行战略客户的雏形由高盛（GOLDMAN SACHS）的投行服务部（IBS）发展而来，也是目前外资投行采用的一种组织架构。国内最先成体系复制这种架构的本土券商就是“大平台”中信证券。

先说说高盛的IBS部门。上世纪60年代，即将接手掌门人的约翰·怀特黑德(John Whitehead)最先提出对投资银行部门的变革。在当时的背景下，“骄傲的华尔街投行不会去兜售业务”，John意识到为公司的每位客户提供深入的服务是极为重要的，他提议将投行的承做和承揽相分离，并且让投行员工在维护客户关系和执行具体交易中选择一项，任何人都不能“脚踏两只船”。这种理念提出时，并不被当时的其他合伙人所认可，因为从事投资银行业务的人员基本都是通才，既能执行，又拥有维护客户的能力（和我们的保代一样一样的）。在早期，John从其他业务部门抽调人手，成立了“投资银行服务部（IBS）”，这项开始并不被重视的改革，在后续的发展中使得投行在发展客户关系和争取业务方面变得越来越高效。最终迫使华尔街主要投行接受了John的机构改革观念。

实际上IBS做的工作就是关系管理，John把IBS的地位上升到与承做一样的高度，在后续的部门建设中大肆招聘名校MBA毕业生、能力突出的投资银行家和富有进取精神的年轻人。这些人最主要的任务就是推销投行服务，在一名投行服务部的关系经理获得业务机会后，他会将执行的所有责任移交给一名该类型交易的专家，关系经理继续负责跟进客户对于交易是否满意，并发掘新的业务机会。承揽人员和承做人员在这样的磨合中逐渐建立信任，这非常依赖团队的合作精神。

在后来的发展中，华尔街投行意识到了IBS的重要性：“其他投行的人员也许从个人角度看更加专业，但是他们不可能掌握所有的特长，而当一个传统的投行人员执行交易时，他也没有时间出去兜售业务或者使用其他附加服务捍卫其客户。高盛从设计上就有其竞争优势，而且随着时间的推移，这种优势逐渐增强。不论竞争对手的人员如何聪明，他会发现要跟上投行服务部这台机器已经越来越难了”。

IBS的改革确实是高盛投行发展道路上浓墨重彩的一笔，正所谓“大部分伟大的想法发展都很缓慢，而且伴随着不少幸运的瞬间并积聚力量。只有等到最后，它们才以神来之笔的形式表现出来”。这项上世纪60年代的改革，放到现在的内资券商投行中，居然都不过时。唯一的阻碍就是推动这项组织变革的改革需要很强的领导力和执行力。内资券商中有一个人险些做到，就是大平台的前掌门人WDM。

中信证券最先整体复制了IBS的架构，并做出了适应性的调整，以匹配中信这架投行界的“航空母舰”。据了解，中信的IBS成立之初抽调了投行部实力较强的大佬们组成主IBS团队，并在业务承揽和客户维系中发挥了一定作用。这项改革在ZYJ上任后夭折，IBS团队被瓦解，部分又被分流回投行团队。（差一点就让中信搞成了，汗）中信IBS貌似存在时间很短，看起来并没有对中信的业务产生决定性的影响，毕竟没有长时间的运行，也不好加以评判，但是唯一确定的就是成立IBS的方式确是值得借鉴的经验，连稳坐第一把交椅的中信大佬都要COPY。其他券商的战略客户部这么看来都是“伪战略客户部”而已，甚至个别券商的战略客户部制度都没有，先起个名字招人再说。。。

以下为原回答。

业内设置战略客户部的券商均为一些头部券商或者中大型券商。设置部门的初衷就是为了开拓投行业务，整合投行业务条线的资源，实现统一的对接和客户维护。的确，如楼主所说，现实很骨感，目前国内的投行业务，包括传统的股权和固收类都习惯了单打独斗，投行团队事业部制度根植于目前已经成型的券商体系之下。资源和能力强的团队，不屑将自己的客户与公司其他部门共享，分享在目前投行现行制度下必将导致利益纷争。没有资源的团队，只想从公司索取客户资源，只可惜大多数券商并没有太多优质资源。

说起投行战略客户部推进之难。根本原因，无外乎是目前资本市场发展及制度设计之下的必然结果。一级资本市场的市场化程度还是与欧美等发达的资本市场体系有很大的差距。举个很明显的区别，也是老生常谈了，就是注册制的问题。我大A股上市重点在做材料，搞尽职调查、财务核查和补底稿，只要能过证监会发审委，接下来的承销根本就不是问题，也不存在市场化定价一说。境外还是以销为主，能销出去才是王道，找得到靠谱的基石投资者才是大佬。所以，国内做投行业务我需要依靠公司什么资源？我只是需要公司的那块牌照，只要牌照借我用用，我把材料做好报给证监会不就得了，战略什么的假大空。客户关系靠团队趴现场维系，时不时领导过去吃吃喝喝交流交流感情就成了。头部券商就更不愁，标杆性项目都是指定给他们做的，靠的是政治资源。

但是投行的生态也在变，游戏难度不可能总停留在一个LEVEL。目前头部券商依靠各自的资源吸纳人才，提高专业性，进行产品创新，不断挤占市场份额，二八分化愈发明显。有战略前瞻性的券商通过设立战略客户部对各行业龙头进行重点维系和业务开拓，就是因为目前资本市场的项目也开始出现了二八分化的情况。只有行业排名中上的企业才能有机会从一级市场低成本融到钱，不只体现在IPO卡业绩，也体现在固收产品卡评级。市场上优质，能赚钱的项目，多来自行业优质企业。如果哪家券商投行现在还是像打游击一样到处啃小项目，浪费资源和人员在趴现场给企业补底稿做整改，相关团队也会逐步被淘汰出局。在目前的大环境下，这样的投行团队不在少数，项目人员在现场，大家心知肚明这个项目到底什么鬼样子，但是没有其他靠谱资源，只能先填饱肚子再说。

成立战略客户部前景如何真不好说，目前的大环境下，可能对投行业务帮助并不大，也不太可能改变目前投行事业部制下维系客户的方式。但是从个人发展角度来说，这可能是一个很好的机会，借助这个机会多接触人、多接触项目、多接触专业知识，不仅仅局限于股权、固收，去开拓自己的眼界，不断接受新的东西，找到自己感兴趣的领域，一头扎下去。战略客户部确实就像是高端的销售，只不过不要内心也把自己定义为高端的销售，专业性和实务操作能力永远都是投行人员的最主要的能力，不要流于表面，不断学习，不断历练自己，才能让自己适应未来投行领域的变革。