【新消费导读】
国内水族观赏市场正处在爆发的前夜，据统计局相关数据显示，2015年这个市场的规模大约在500亿左右，与此相关的周边市场大约在千亿级别。
水族行业长期存在几大核心痛点：上下游极度分散、用户触达渠道狭窄、用户教育成本过高、用户养育难度大等痛点。
奇溢自然传创始人左强，一个在鱼缸边长大的89年男孩，以供应链为切入点，先解决物流成本过高的问题，接着切入水族知识领域做用户教育，最后做到“懒人鱼缸”，帮助终端用户解决了养不活的问题，最终构建了一个垂直水族消费生态。
以下新消费内参（ID:cychuangye)根据对奇溢自然创始人左强的专访，整理的口述内容
这个行业有点冷，但一年有上千亿的规模
我们家一直在做水族方面的生意，我从小就很喜欢这一块儿，感觉这个东西人文气息很浓。
水族市场涉及到很多方面，除了通俗意义上的鱼类，还包括其他的水生植物、珊瑚、软体动物等。
从水族大环境来分，可以分为淡水、海水、温水、冷水、暖水等环境水族。再往下分有海洋生物、淡水生物、软体动物、甲壳类动物，还包括一些植物都属于这个范畴。
从观赏角度上看，这中间有很多有意思的玩法，比如会有专门的斗鱼，观看鱼的品相，观看屏开的大小、鳞片颜色的亮丽度等。
从传统水族市场来看，原来的市场更多在花鸟市场，它的核心目标人群大部分是专业爱好者，市场规模一年大概在1000亿左右。
水族细分领域主要包括鱼缸、耗材（鱼粮、滤芯、药剂等）、配件（比如过滤系统、加温系统、照明设备、循环系统等）、生物（观赏鱼、观赏虾等）、周边生物（比如水草、珊瑚）等五个板块。其中鱼缸的市场份额要占到60％，其他加起来占到40%。
整条产业链里，除了鱼缸领域集中度比较高，有新日升、振华等几家规模在10亿左右的公司，其他的都比较分散。
目前实际收录的观赏鱼有2万种左右，中国市场上有3000多种。由于观赏鱼的特殊性，就是你必须保证它的存活率，所以养殖中心必须跟消费市场离得很近，市场区域化比较明显。目前国内几个比较大的市场是海南、福建、上海、天津、鞍山等。
以上就是水族市场的概况。当我想切入这个市场的时候，首先需要研究的行业痛点，怎么才能解决它。
首先，为什么这个行业一直被认为是小众行业？过去只是在一些爱好者中传播，没有变成大众消费品。当你在视野里没看到鱼缸，你怎么会想到去买鱼缸呢？所以我认为，造成现状的很重要的原因就是没有用很好的渠道去触达用户。
其次，养观赏鱼需要一定的技术含量，普通消费者很难入门。我们来想象一个场景，假设消费者想养鱼，他不知道怎么选购产品，比如买多大的鱼缸？鱼缸到底需要什么样的过滤系统？鱼需要吃什么鱼粮？对于大众消费者而言，这是一个决策很长的链条。
而且，很多人工作很忙，没有时间换水，鱼的死亡率很高。这些都是消费者的问题，但没有人可以提供专业的服务，这些问题阻碍了这个市场的发展普及，就变成行业的痛点了。
最后，这个行业最核心的痛点，就是观赏鱼很难养活的问题。
90％的人第一次养鱼一定会失败，所以养不活是最大的痛点。过去传统的商业模式，就是建立在用户会把鱼养死然后再买新鱼的基础上，这个是不合理的。
所以我设计的商业模式，一定要让用户很容易养活鱼，然后依靠给消费者提供水景装饰的设计、滤材、绿植等产品的更换来盈利。
商业模式的三次升级，最后做成了懒人经济
任何成功的商业模式都不是一蹴而就的，我们的模式前后经过三次迭代。
最早的商业模式，是两三年前拿到天使投资以后，我们重点做的是观赏鱼的快递服务，当时主要是想解决鱼的交付过程中的两个痛点。
首先是物流成本太贵。比如说广州有我喜欢的观赏鱼，我想把鱼从广州运到上海，只能空运，一次物流成本可能就超过了1000块钱，所以单次物流成本极高。
其次空运交付方式很麻烦。对于习惯网购的年轻人来说，不太可能晚上3点等在机场接货，这个消费品的购买体验实在太差了。
既然有这些问题，我们就想是不是只能接受空运？如果只能接受空运，那么空运的价格在哪一个区间更便宜？我们可不可以通过技术革新，把物流成本降到最低，并且保证它的存活率？
过去我们运输观赏鱼，路上运多少天、放多少水、多少氧，全凭经验，现在能不能做到由系统计算，直接得出结论？
所以我们第一块改进的是包装材料，第二块改进的是运输方法。
过去，运输时间是5天的话，5条鱼需要1公斤的水。利用我们的运算模型，改变了物流的效率，５条鱼只需要用200g的水就能运输，这样综合运输成本就大大降低了。
做了一段时间之后，我们发现已经满足了专业用户的物流需求。但针对更多的非专业用户的知识需求，还是空白。
过去，消费者通常是在花鸟市场买鱼的时候，向商家询问养鱼的知识，但商家也不专业。如果去百度，发现连买的鱼的品种都不了解，无从搜索。市场上可以参考的专业书籍也少得可怜。
基于这些现状，我们推出了自己的知识社区产品来满足用户的需求。
做了这个水族知识普及社区以后，发现了很多有意思的现象，就是愿意进社区学习的人，他的养鱼成功概率就可以提升到60％-70％。但是很多消费者愿意花钱，不愿意花时间学习，所以鱼还是养不活。
面对这样的人群，我们进行了第二次的商业模式升级，给用户提供一整套打包方案，把非标准的产品标准化了。
原先消费者需要通过整个市场去完成十几个交易决策，现在一次就搞定了。比如说鱼缸多大、养多少鱼、放多少水草、弄多少装饰、用何种过滤器，都给你搭配好了，你直接按照我们标准化进行采购，相当于我们给你提供了一套一站式解决方案。
根据实验，按标准方案走，鱼的存活率基本可以做到100%。投放到市场以后，消费者反馈不错，存活率从原来的10％提升到了50%。
从数据上来说，还有50%的死亡率，我们觉得很奇怪，通过大量的客户访问查找其中的原因。
结果发现，原来很多消费者不按我们的方案来养鱼：说好了只能养几条鱼，他非要多放一点；每个月要换的滤芯，他也不换；换水、喂食这些也不按要求来。
这个时候才发现，我们是根本没法去要求用户的。既然不能要求用户，那我就想办法解决用户的问题。
我们决定依靠智能化去降低用户的维护难度，最后研发出了智能鱼缸。这个智能鱼缸的核心是，即使消费者半年换一次水，鱼也不会死。相当于是把这个生意做成了“懒人经济”，完成了第三次的模式升级。
这其实是一个技术问题。水族做为一个综合学科，涉及到的东西太多了，比如生物学、力学、化学等等。这里面有很多底层科学，一条鱼养不活是因为整个综合环境的失衡，所以我们可以围绕鱼创造一种它能接受的生态平衡就好了。
养鱼过程中，我们会测4个指标：溶氧量、TDS（固体溶解总量）、PH、温度，我们就控制这4个核心要素。
由于水是自来水，所以需要依靠过滤系统去调节水质。而过滤分为物理过滤、生物过滤、化学过滤。物理过滤滤去水的杂质，生物过滤将氨氮类的有毒物质分解成亚硝酸盐、硝酸盐这些微毒的物质，再通过化学的过滤方式把亚硝酸盐、硝酸盐通过滤芯的方式交换出去。
原先换水也是为了去除水里的有害物质，而我们的过滤系统是通过一套完善的系统控制来解决这个问题。同时还要调整PH值，以及底床的改变和温控系统，来跟你的鱼缸匹配。
总之这是一套很科学的产品，从技术上解释起来非常复杂，通俗的说，我们相当于在月球上做了一个空间站，或者叫做一个可以自给自足，最少人为干预的产品。
未来的战争是预算的战争
除了商业模式的升级，我们还在消费场景和消费渠道上做了创新，让水族产品触达更多的普通消费者
今天的消费人群，更多的是没有目的性的消费，逛街看到了就买了。所以我的产品的销售渠道变成了消费品渠道，而不是传统的花鸟市场渠道。
我们所有的店要么进Shopping Mall，要么进大型的综合购物平台，或者做异业合作，入驻家乐福、桔子水晶酒店这样成熟的渠道。
我们做这件事差不多已经有三年了，也有了一定的竞争壁垒，但行业未来还是有很多潜在的竞争压力。
第一是智能家居行业的激烈竞争。以前水族行业技术上没有优势，没有壁垒，所以行业无法形成垄断，很分散。
现在，如果我们能够把技术壁垒做好，形成绝对优势，窗口有了，我们去整合现有的渠道或者塑造品牌。一旦品牌溢价完成了，无论是整合产能，还是整合品类，我们变成一个提供室内生态服务的公司。
这个时候，我们真正的竞争对手不是水族店，而是智能家居。
第二，其他生活方式品类的竞争。未来战争是预算的战争，对所有生活方式品牌而言，用户标签是一样的，都是生活方式类的消费。
当消费者口袋里有1000块钱的时候，她可以买花瓶，也可以买鱼缸，所以我们的竞争不是跟水族的竞争，而是所有生活方式的品类的竞争。
第三，消费者教育完成以后，大玩家入场。如果有玩家不以纯商业目的为逻辑思考的方式，愿意投10亿来做这个生意，没有人拦得住。同样，有渠道资源非常丰富的玩家进来，我们也竞争不过。
目前我们在上海有十几家店，全部直营。一年营收在5000万-6000万之间。每年差不多有2-3倍的增长。明年会加快开店的速度和渠道拓展，目标就是做到1.5亿元的年销售额。
the end
新消费内参（ID：cychuangye)点评：
1 水族是一个很大但被忽略的品类。这样的行业在中国还有很多，最大的特点就是上下游分散、市场集中度低、品牌不突出。这个行业的领先企业可能往往还承担着树立行业标准、教育早期用户的作用，这样的市场往往孕育着很大的细分机会。
2 把原来专业用户市场变成一个大众消费市场也是一种突破行业边界的方式。水族市场比较小众，奇溢自然通过教育用户，专业产品标准化、傻瓜化，吸引更多增量人群，使之扩大成大众市场。
3 奇溢自然是一个垂直的整合系统。从改善后端的物流技术出发，随后切入到用户知识社区，再研发出了智能鱼缸水族系统，最后布局终端渠道市场，最终成为一个垂直的渠道整合系统，这整个服务体系，奇溢自然用三年时间完成了。
4 这也给了其他类似领域的消费品牌方法论。切入到一个小众市场的时候，可以依靠技术革新让它变成大众市场，然后让用户消费这个产品的门槛降低，最后依靠垂直整合系统成为价值链条上的决策者。
