01 绩效为先

任何企业第一要义就是获得经济绩效。

企业管理层的每个思考，每个决策，每个行动都一定且必须且应该以经济绩效为第一重要的思考维度。

近些年融资是一个热潮，很多人都跃跃欲试地想去创业，大家看到了阿里、腾讯、百度，看到了一大堆的企业通过融资，通过快速的扩张，成为了一个大的企业，获得了非常好的经济回报。

大家就认所有的产业都可以用这种方式去迭代，去获得加速，并且获得成功。

什么样的企业需要大笔融资呢？我认为有两类企业需要大笔融资：

1.平台型企业

需要通过融资迅速地占据消费者的心智和使用习惯，达到类似垄断的局面，然后基于此去实现自己成为大平台的一个目标。

因为平台只有大了才能够具有话语权，才能够在议价能力，在产品的上新维度，在所有维度都能成为一个王者。

2.拥有非常强大的核心技术的企业

这个技术可能需要一笔资金去实现它的一个标准化生产，大规模生产。

可能需要动用设备的变更，可能需要建立工厂，甚至可能需要去打造一个全新的产业链。

斯蒂夫·乔布斯在创业的时候，他和他的搭档沃兹尼亚克在自己的车库里面打造出了一个非常完美的个人电脑的样板。在此基础上他们要去量产。因为电脑是一个由非常复杂的很多零部件构成的，所以他们一定需要去通过大量的资金能够让自己很快地去实现生产。

但是，大众的消费品并不完全属于这两类的范畴。

首先，它不是平台，也就是说，消费品是真正百花齐放的行业，化妆品行当有的人喜欢花王，有的人喜欢欧莱雅。食品行业有的人喜欢伊利，有的人喜欢蒙牛。

某种意义上来说，你很难去占据消费品的垄断地位。所以，从这个维度来看，融资好像是没有意义的。

其次，消费品从某种意义上来说，并不是一个技术壁垒型的产业。

说得直白一点，今天中国有大量代工厂的资源，有大量的配方，大量的产品。一个创业者想做一个保健品，一个美容护肤品，一个食品饮料，你完全可以通过一个很快的方式，都不用懂配方，不用懂工艺，拿一笔钱给代工厂就可以给你出一个产品。

那么，既然消费品行业既不属于平台型企业，也不属于技术垄断型企业，它为什么要那么着急去融资呢？

我听到很多创业者给我的答案是，因为我们要迅速地去占据消费者的心智。

所以，我们需要大量地去烧钱，去打广告，在各种各样的线上、线下直播种草方面去占据心智。

可是这个问题就来了，就是消费者的心智并不是你想占据就占据的，京东、阿里，当你习惯用它之后，你会无法离开它，包括微信。

可是，一个食品，一个饮料，你习惯了吃它，你可能会一辈子吃它吗？不一定吧，你可能会更想去尝试新东西，你可能更想去体验新东西。

也就是说，消费品的核心并不是通过一个品牌效力去占据消费者的心智，消费品的核心其实是渠道和代工厂。

也就是说，今天消费品行业谁挣着钱了呢？那些头部直播挣到钱了，那些非常有强大生产能力的代工厂挣到钱了，品牌方没有挣到钱。大家都以融资为乐，以烧钱为乐。

按彼得·德鲁克的定义来说，获得效益必须是企业的第一维度。

为了成为平台垄断，为了快速变现技术，当然可以容许暂时的亏损。

可是如果是为了亏损而亏损的企业，它不是一个好的管理团队，它也不是一个好的企业。

02 从企业培训谈对员工的赋能

管理者任务的第二条是使工作富有成效，帮助员工取得成就。

认识、了解，并和人性共处是管理者一生最重要的必修课，这个了解包括自己的人性和你的利益相关者的人性。

我自己有幸在欧美公司工作学习，我因为负责亚洲市场，也有幸和日本的一些企业做合作。又因为我立足本土，也跟很多中国的企业也有一些交流和沟通。

我粗浅地和大家分析一下我理解的三类企业大的方向。

首先，先说欧美公司。

我认为欧美公司，尤其很多大的一些成熟的企业，他认为在职培训是一个人最重要的培训机会，他假设每一个人在来到公司之前已经是个成年人了，已经具备了基本的学习能力、自学能力和相应的管理能力。

所以，希望员工来了就能用，希望员工来了就能产生成果。

当然，欧美企业会给员工非常多的自由度，让员工自主发挥，发展潜力。

所以，在很多欧美公司我们发现文化多样性，或者说这种人文精神的这种关怀是非常重的。

但是，另一方面你会发现好像欧美公司的培训特别少，在这么多年的企业中，除了人力资源给我安排的一些外面的比较新的管理课程的培训之外，其实我很少获得来自欧美公司比较系统化的一些培训。

当然，有的企业会送员工出去读MBA、EMBA。但是，企业自身的这种培训机制的建立其实是比较少的，最多就是给员工安排一位导师，给你讲的是一些人生建议。这是欧美企业的特点。

那么，日本公司是什么样呢？

日本公司新员工入职之后，会给你可能3个月，6个月，甚至连续一年的一个非常丰盛的一个培训。培训包含从产品、企业文化，到整个企业的发展方向，完整的一套培训。

日本公司希望员工，就是柳传志说的，能够入模。

日本公司希望员工像个零部件，能够安在企业里。员工先了解一切，才可以开始工作。

这样的好处，就是作为一个新人，或是一个跨行业的人，你能够不用去猜测，就能够很准确地获得企业所有的系统性的东西。

你认可这个企业，你就会非常容易地去融入，你不认可，你也能很清楚地劳改这个企业的很多弊病。

日本企业提供非常丰盛的培训机制，以及非常长时间的培训，是希望员工的流动率低一点。某种程度上有一种和员工类似家人，甚至类似互相绑定的关系，让员工和企业之间的关系不简单的是雇佣关系。

那么中国公司是什么样子呢？

我不敢妄议，只谈我看到的。过去我们可能也有一些这样的类似“家文化”的企业。在一个大的工厂，或者大的一个企业。大家比较抱团，在一起工作，像亲人一样，上班一起工作，下班一起去吃饭，在一起交流。

这两年其实我觉得有两个走向和变化：第一种，所有者和员工之间其实是不信任的，很多时候更多的是一种双方的角力。

员工跳槽是非常常见的一件事，企业主也并不愿意去给员工教授这些知识和体系。

第二种，很多产业需要靠个人劳动时间的延长去实现。很多企业员工的一个职场动力，主要是来源于薪酬和收入结构的提升，而并不来源于自己的学习和成长。

这样的好处是能够很快地去激发员工的创造力。但是可能因为缺乏文化的建设，缺乏体系的建构，员工的归属感其实不是那么高。

当然，我这些例子指的是传统行业，很多优秀的互联网公司、大企业也并非如此。

不同企业的文化和风格，其实都是在和人性作相应的角力。

而不管文化和风格如何，管理者的任务都是要帮助员工取得成就，同时，让自己的工作富有成效。

03 对社会影响负责可以从产品着眼

管理者的第三个任务就是他能够去管理组织造成的社会影响。

一个食品企业老板，食品安全是且必须是第一步要去考虑的问题。

如果你是一个汽车零部件制造商，这个零部件的耐用性能不能在汽车上十年、五年，很多年的一个实验，极端条件下的实验，都能够保证驾驶人员的安全是很重要的一个因素。

如果你是一个做金融工作的人，尽可能为雇主，为财产的给予者提供好的金融业绩，是你的一个责任和担当。

因为每一个产品，每一个服务背后都是有去享受，去拥有，去体会它的人。

企业的社会影响其实听起来很大，其实最小的一件事就是我们每个企业都要把自己的产品做好。

在此基础上，作为公民能够为这个社会更向上的力量去承担担当和责任。这个就是我理解的管理组织的社会影响的维度。

通过这三点，才能打造一个卓越的企业。

苹果公司创造了个人电脑、个人手机的巅峰，星巴克公司创造了家和公司之外第三空间的概念，耐克公司创造了气垫跑鞋。这些都是非常卓越的企业。

我今天就跟大家分享一个我非常喜欢的企业的故事，就是星巴克。

星巴克其实并不是他现在的这个传奇CEO霍华德·舒尔茨打造的，星巴克最早是由几名非常热爱咖啡的人创造的一个卖咖啡豆和相关器具的企业。

最开始星巴克是和Peets去进咖啡豆做经销的贸易。舒尔茨在一次意大利之行中偶尔品尝到了意大利纯正的咖啡之后，他非常震惊，他认为美国人每天在家里冲的那个黑色液体就不叫咖啡。他认为，我需要去把意大利这种了不起的咖啡带到美国去。

基于这样的冲动和愿景，舒尔茨加入了星巴克。但事与愿违的是，舒尔茨发现光卖咖啡豆无法教育消费者，无法形成闭环。因为无论是多么上好的咖啡豆，消费者买回家之后也是正常的去熬煮，做出的依然是普通的美式咖啡。

舒尔茨想，如果我能在店里让消费者亲手品尝到满怀笑容的服务员亲手奉上的一杯上等的意大利手冲咖啡，手做咖啡，并在优雅的音乐氛围的环境下和友人亲切地交谈，喝着热热的咖啡，这种其乐融融的场所不是很美好吗？

所以，舒尔茨就和他的合伙人提出，想去开一家咖啡馆。但是被其他合伙人否决了。于是，舒尔茨愤而离开星巴克，创立了自己的品牌天天咖啡。

他通过融资，通过去一家一家开店，最后反过头收购了自己的东家星巴克，并正式成为了星巴克的首席执行官。

在此之后，通过霍华德·舒尔茨的打造，星巴克成为了全球最顶尖的一家充满人文精神关怀的餐饮企业。