时下，在金融机构办理业务排队时间长经常成为热议话题，客户在意见本上写下的意见多数是增加营业窗口、提高服务效率等。柜员作为与广大客户直接交流的第一线，是银行的形象窗口。如何提高柜员服务效率，减少客户的等待时间，是银行培训的重要课题。

柜面操作质量现状分析

从柜员自身角度分析来看，主要存在以下几个方面问题：

①业务操作不熟练：柜员业务处理过程中时常出现因规章制度、操作流程模糊、迷惑、混淆、翻阅相关文件、查询等。

②工具摆放不合理：摆放位置不固定，未放置在随手可以拿到的地方，造成翻找物品移动作业的浪费。

③工作前的准备不到位：工作前未进行设备维护、工具整理、凭证准备、在业务处理过程中发现问题再去弥补造成了浪费。

④操作动作不熟练：例如重复动作、动作不协调、动作等级大、单手操作等问题常出现。

⑤操作方法不得当：统筹安排不到位而增加了重复劳动，同时忽略了处理细节，不能巧用时间，造成了浪费，缺乏整体服务概念。

此外，从银行管理角度分析来看，主要有以下四个问题：

①未建立柜面操作标准：长期以来银行业都是“师傅带徒弟、徒弟模仿师傅”的手工操作方式，缺乏一套科学的柜面操作标准。

②缺乏系统的产品培训：银行业产品更新速度较快、种类较多，使得柜员制度不清晰、操作不熟练，降低了操作质量及效率。

③操作系统科技水平有待提高：大部分银行柜面操作仍处于纯手动或半自动状态，操作录入也会影响操作质量及效率。

④风险防控能力有限：基层行柜员自身和授权岗位风险防控能力有待提高，在风险识别、审核、查找规定、协同完成等方面会浪费大量的时间。

柜面操作效率提升建议

1.设定合理的考核指标

柜面操作的好坏向来是以准确性和效率程度为前提的，这也是优质服务提升的基础。银行业应实地测算贵宾客户等待叫号多久会流失。例如，广发的系统考核客户流失指标为：普通客户等待15 分钟视为流失，贵宾客户等待8 分钟视为流失；银行还需要了解各项业务叫号平均办理时间是多少，这个可以根据叫号排队管理系统或核心业务系统提取该数据；另外，要根据测算业务办理平均时长，纳入对柜员主管和柜员的常态化考核，建议柜面主管服务效率考核要和柜员建立正相关。

2. 针对性辅导，做好业务时长控制

业务办理技能掌握的熟悉程度、客户服务沟通技巧、风险识别点的掌握程度，工序合理衔接等方面的岗位辅导，对做好业务时长的控制有很大的帮助。优秀的主管会通过录像回放和调阅凭证等现场管理手段，去尝试发现柜员是什么动作或行为拖延了办理时长，当主管知道了员工的技能和知识缺陷以后，他们就可以开展针对性的辅导。同时总分行也应定期加强产品操作及风险防范培训与评测工作，辅助柜员提升掌握业务技能和风险防范的能力，通过以上两个举措达到柜员有效控制业务办理时长的目的。

3. 评估工作流程，改善桌面资源

柜面主管要通过定期技能测评和6S 现场监督，持续评估和改善柜员工作流程，找出不增值和时间浪费的部分，并提出解决方案，常态化扫除所有柜员服务效率最大化的能力障碍。要做好这个关键工作需经常通过调查、小组会议、集体讨论等方式，确定柜面资源要素统筹和做好优化合理布局。要求主管协助柜员做好：常见业务解释脚本卡片、柜面资源配置标准陈列、服务流程价值流重新定义和持续改善等几项关键性工作。这样就可以减少因为业务流程重复解释、柜面物品不熟悉、服务流程非价值活动过多而产生的浪费现象。

4. 奖励流程优化创举

总分行应常态化通过竞赛机制，成立精细管理（流程优化）研究团队，把那些能够找到方法去改善业务办理时长的柜员和团队树立为典范，提高员工参与度，这是让客户满意，让成本下降的一种有效途径。通过提倡和鼓励正确标准作业的柜员行为，一线员工业务处理时长会明显地提升；通过总结研究优秀员工的作业方法，从而优化作业标准，推进标准化管理工作。

5. 引导客户分流，合理调配客户服务资源

由于网点电子化渠道逐渐增多，银行给每个客户选择办理业务的路径（如临柜、自助服务机、网银、手机银行等）也变得更加丰富。当然，网点还是希望客户能更多地使用电子化渠道来办理业务，从而缓解柜面压力。因此，行员通过营销技能的运用，使客户在业务路径选择上尽可能多地远离柜台而使用其他渠道，能进一步降低柜面业务办理的时长；尽管这种在营销技巧影响下而改变原先业务路径的客户服务方式，对厅堂人员颇具挑战性，但它能基于客户的具体问题和需求把客户分流到自助区域或相关擅长处理该问题的空置柜员岗位，这样就会减少因为行员业务生疏而造成办理业务时长浪费的情况。

此外，网点还可以实施弹性排班和快速业务办理通道的劳动力资源管理方法，减少各柜台资源因工时不均的问题带来的时间浪费。

6. 深化前后台分离工作

近年来，不少国内银行本着“以客户为中心”的经营理念，借鉴国外先进银行的做法，结合自身实际，实行柜面业务前后台分离和后台集中的改革与尝试，取得了较为明显的成效。

银行应围绕集约化经营战略，突出“以客户为中心”的主旨，从客户、网点最迫切的需求入手，以网点业务“前后台分离”为切入点，重点在简化环节、分离业务、整合流程方面下工夫、做文章，统筹推进网点前后台分离及后台集中。

以建行为例，全行所有分行全部14000多个营业网点和425 个信用卡、房贷等业务专柜实现实时性业务总行集中处理，日业务量达82.5 万笔，优先缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了柜面服务水平和运营效率。