产品经理要怎样才可以提高产品能力？一个重要方面在于经验积累，而这个过程中，复盘是重要的一个步骤，这个步骤可能会比你持续不断地做新功能更有效。那么，怎么做好全面的复盘？一起来看看作者的总结。

一、为什么要做复盘？

产品经理没有专业，也没有科班之说，学计算机的，法律的，设计的…只要想做，都可以成为产品经理。正因为人人都是产品经理，我在刚开始做产品经理的时候，心里很没底。还特地请教了几位大佬：怎样才能提高产品能力呢？要看哪些书呢？

结果，答案很一致：经验积累。

我以为不停的做功能，做上个三五年，自然就成熟了。然而，埋头苦干了2年，发现自己还一直在门外徘徊。

不止是我，很多人都不愿意去复盘。觉得功能上线就是终点，其实，这只是个开始。每一次复盘时对自己的批判和肯定，逐渐构建了自己的知识体系。知道哪边可能会有坑，知道如何最小成本试错，知道怎么找到用户需求和开发成本之间的平衡点，知道怎么推动项目，知道怎么和其他团队协作…

毫不夸张的说，复盘比不停的做功能更加有效，对我来说，绝大部分的能力提升，都来源于复盘。

二、什么时候需要做复盘？

时时刻刻。

是的，你没有看错，当发现问题时，就可以去复盘，总结经验，需要行动的就快速落实。

但这种复盘是不全面、不系统的。我们可以先把日常零散的点记着，再在这些重要的节点上做全面的复盘：

新功能上线半个月后，每1个月后，直到非常稳定。

年中，以及年终对整个系统的全面复盘。

三、如何做好全面复盘？

复盘要从用户的使用情况入手，通过真实的数据和回访来分析。功能设计肯定是我们重点关注的，但内部的项目协作方面也不能忽视。下面就来说说具体复盘的内容。

1. 用户使用情况分析

这步收集和分析主要是为了下面的功能分析。

1）实际使用者数量是否达到预期？

我们在做功能的时候，会先进行用户调研，这部分用户就是我们的潜在使用者。功能刚上线时，他们可能是最先开始使用的。在针对新功能刚上线复盘时，我们会先看这些用户是否已经使用起来，使用情况如何。如果这部分用户都不能用起来，那功能设计可能存在很大的问题，整个方案都可能是错误的。

在后面使用的一段时间内，持续的关注用户数量。如果没有增长，那很可能这个功能是一些特殊用户的伪需求。如果稳定的在增长，说明这是一个合理，且有价值的功能。

2）用户对功能的整体评价如何？

有时候新功能上线了，不怕用户提一堆优化，就怕没人提。一点反馈都没有，要么就是没人用，要么就是没问题。但后者可能性还是很小的。

我们会先统计出用户对功能的使用量，选择数据量大的一些用户进行回访。题目设置如下：

回访样本足够多时，我们对功能的理解和迭代规划就会有更深层次的思考。

2. 产品功能验证

很多时候，B端产品经理并不是用户，没有B端业务的亲身经历，做功能的时候常常感到很虚，就怕需求调研不充分，被部分用户带偏；也怕功能设计不合理，做出来以后没人用。

通过上面的用户使用情况调研分析，我们可以有理有据地来分析下功能层面的问题了。

1）整体方案是否合理？

这其实考验的是需求调研和功能设计能力。在调研阶段，有没有挖掘到用户的真实需求？在功能设计时，有没有基于用户的使用场景？

这时要反推这几点：

如果这是一个成功的功能，那么那些调研过的用户，可以归到我们的vip库里，下次有类似功能需求时，可以先听听他们的意见。

如果很不幸，这是一个失败的功能，那么我们需要分析下，到底是上面的哪几点导致了失败。是因为调研的用户数太少？还是用户根本就不典型？那下次在选取调研对象时需要谨慎。

或者是因为设计能力差，没有弄清用户真实所需，那下次做完产品设计后，一定要内部多讨论，集大家的智慧。在产品原型出完后，多调研一些用户，请他们看方案是否合理。

前置环节做的越足，开发时就越顺利。功能做错了，后面再在那上面修改，或者推倒重来，成本是非常高的。特别是产生了一些数据后，不得不考虑老数据的兼容问题。

目前来说，基本上不会遇到整体方案不正确的情况。关于如何做需求调研，之前在”人人都是产品经理“上讲过直播课，大家可以去看看。

具体功能整体设计，可以看看之前写的这2篇：《全面解析：就诊预约应如何设计？》《叫号系统设计指南》

2）有哪些细节没有考虑到？

细节多少都是会有点问题的，但不是所有问题下次都可以规避的。这里要分2部分来看。

① 特殊的正常场景没考虑到

这就属于那种难以规避的类型。他属于正常的业务场景，但是属于正常场景中的异常流程。除非很了解B端业务，否则调研的时候，这类问题很难调研到。

比如说输液台。正常流程就是医生开输液单->药房发药–>护士输液。此时的特殊场景就是：医生开了3天的药，输了1天，第二天换药了，如何提醒护士不要输错了？

还有一种更想不到的：因为护士扎针没扎好，患者生气，早上不输了，药品都被扔了，然后下午又来输液了，如何告诉护士，3天的输液量，2天输完了，还没有结束输液，不是系统的bug？

要想减少这种场景的考虑步骤，最好的办法找几个用户看原型，先体验功能。在功能上线后，短期内及时跟进。如果对这项业务不熟悉，心理没底，一定要多问用户。

② 产品设计细节考虑不周

这部分的能力是可以提升的，甚至做到基本不出现设计层面的缺陷。一方面是当前功能的设计细节。另一个最大、隐藏最深的问题就是对现有功能的影响考虑不周。

往往体现在这几方面：

遇到这类问题的时候，随时记下来，多复盘，下次在做功能的时候，就会很敏感，哪些地方可能有坑。对其他功能影响考虑不周，还有个笨办法就是，一页页去看原型，看看是否有哪一点被忽略了。

3）功能迭代计划是否合理？

我们都懂MVP这个道理，但是做的时候，可能就把握不好度了，一不小心就做多了。产品经理很多都有完美心理，以为做的越多，功能越丰富，用户使用就越满足。恰恰相反，做的越多，错的越多。在确认功能价值前，要懂得规划。

如果功能上线后，能被正常使用，且没有多余的，这是最理想的状态。比如叫号虽然复杂，有登记给号模式，预约给号模式，但都能被用户用到，且模式的占比差不多是1：1，就不适合做模式的分割迭代了。

如果功能上线后，有多余用不到的，或者急缺的。那首次的规划就不合理。比如说优惠券功能，实际上用户每次都只使用一张，但做到了多张叠加使用的程度，就造成了浪费。

需求优先级怎么划分，可以看下我之前写的这篇《B端产品的需求优先级选择》。

3. 开发过程回顾

团队项目的协作，难度一点都不低于产品设计，甚至是产品经理更加头痛的事情。明明我设计的很好，是开发没有做到位；我文档很早就给了，但开发没有按期交付。为什么都要我背锅？

产品经理不只是用户和产品的黏合剂，也是各部门的黏合剂。开发过程的回顾，不仅要看开发功能实现上的问题，还要看项目管理上的问题。

1）功能实现不了怎么办？

开发说的最多的一句：这个做不了。

是不想做还是做不了？

刚开始的时候，开发说做不了，我们就以为真的没办法做。时间长了就会发现，做不了的功能很少很少。我们为了功能能顺利上线，就要对症下药。

如果是不想做，那就整理让他做的对策：

如果是做不了，也有做得了的对策：

2）项目中的介入节点是否合理？

项目周期截点有这几个：需求调研–>初评–>详评–>设计稿–>静态页面完成–>联调完成–>测试验收–>产品验收–>上线。

正常需要产品经理介入的环节是这几个：需求调研，初评，详评，设计稿，产品验收。

如果是小功能，产品最后验收一下就行，也不会有很大的问题。但如果功能比较大、比较复杂，我们需要注意介入的时间截点。尽量把工作都提前，以防上线时发现错误很多，来不及改。

我们在做大功能时，就会增加静态页面和联调后的验收。先把控页面字段对不对，功能有没有漏，等后面产品验收时就主要看流程通不通就行了。

产品经理最终要对产品负责，如何分散风险，保质量是需要在实践中不断调整的。

3）各部门的合作方式是否需要改进？

涉及到合作，最大的问题就是信息不同步，以此产生互相推锅。

功能没做，开发说是因为产品经理需求有变更，我不知道。产品经理说，我都当面和你说了，你怎么不认账了呢…类似的扯皮可能每天都会发生。

我们必须把合作流程定下来，按照规定来执行。如果执行中又发现了其他问题，也要纳入流程中，直到各方达成一致，不会有大问题出现。

比如说我们会要求设计出完一部分设计稿后，先同步给我们审查。需求变更的通知要在群里发送，@对应的人，并私聊发送变动内容，还会两至三天发送变更邮件，确保大家都知道。

只要涉及到合作的部分，都建议规范化流程。这样即使碰到人事变更，都一样能有序进行。

四、总结

我们每天都在学习，在接收信息，也在积累经验。但为什么有的人能快速成长，有的人老是栽在同一个坑里？

因为知识太零散，不能学以致用。

而复盘就是一个系统化思考的过程。当我们的知识体系结构化了、系统化了，我们才能举一反三，融汇贯通，提升自己的综合能力。

再怎么忙，都要定时去复盘，特别是新功能上线后的一段时间内。不仅要分析产品设计是否合理，还要反思开发过程中的协作问题。因为产品经理不只是写文档、画原型就可以了，沟通协作也是必备技能。