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定价即经营的心得体会1
【分享人】财富兄 【分享时间】2022•10•08【学习条目】《京瓷哲学》第63节定价即经营（1）【诵读原文】定价关乎经营的死活。在制定价格时，是薄利多销还是厚利少销，可以说定价有无数种选择。
决定了一定的利润率后，销售量能达到多少，能创造多少利润，预测非常困难。
经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点。
而且这一点必须是客户和京瓷双方都乐于接受的价格。
为了找出这个点，定价时必须深思熟虑。
我认为，“定价即经营”是企业经营的重要条目。其实，当初在把它纳入京瓷哲学体系中时，我并没有充分认识到它的重要性。但随着时间的推移，我越来越体会到定价的重要性。
在京瓷创立之初，公司主要生产用于电子工业领城的陶瓷材质绝缘部件。当时，为了争取到订单，我辗转于各家真空管和显像管的制造商。客会问:“我们想在新的真空管产品中使用这种部件，你们公司能做吗?”于是，我按照客户的要求研发、试制、交货。如果客户评测合格，等到这种真空管量产时，京瓷就能获得大量的相关部件订单。我们就是依靠这样的接单生产而发展起来的。
有的客户已经与其他陶瓷制品供应商建立了合作关系。比如东芝、日立等大企业，它们都有自己的供应商。因此，当京瓷的业务员去争取订单时，对方往往会提出这样的要求:“有一家供应商已经在和我们合作了，但如果你们能生产出这样的部件，并且报价便宜的话，我们会采购的。”
之后，随着公司规模的日渐壮大，客户数量也日益增加，与同行之间的竞争也愈发激烈。客户出于控制自家生产成本的目的，自然希望以尽量便宜的价格采购所需部件。“这个部件，你们公司的报价是多少?”这是客户肯定会提的问题。而等到我们公司的业务员把制作完成的报价表交给客户后，对方又说:“我们无法接受这个价格，别家供应商的报价比你们便宜一成，这订单没法给你们。”我们的业务员大吃一惊，于是慌忙跑回公司。
业务员想着:“这样的报价无法拿到订单，必须再便宜点。”于是重新制作报价单，再一次拿给客户看。可对方瞥了一眼后，态度冷淡地说:“这个价格还是不行。另一家供应商后来又降价了。”换言之，客户在掂量哪家更便宜。
我们的业务员既老实又耿直，心想:“这可不得了。竞争对手一开始比我们的报价便宜一成，如今又降了5%。”于是又慌慌张张地跑回公司。这很可能是客户放的“烟雾弹”，而我们的业务员信以为真，于是阵脚大乱，一心只想着让价。
我在听了事情的原委之后，总觉得哪里不对劲。竞争对手也不可能在短时间内实现如此的低成本生产。面对疑惑，我最初采取的办法是亲自出马，自己去客户那里核实情况。有时我会先于业务员，拜访客户公司的采购负责人，听取对方意见。此外，对于从客户那里回来的业务员，我会详细询同其交涉的具体情形:“你的意思我明白。那么，我问你，和你碰面的是对方公司的什么人?你一开始是怎么和对方打招呼的? 然后对万又说了什么....像这样，通过询问细节，我力图在脑中准确无误地再现当时的情景。
客户说:“另一家供应商的报价要便宜15%。”这是虚张声势? 还是实话实说? 假如我方认定这是客户的心理战术，竞争对手最多也就便宜一成，于是回应道:“我们只能降价一成，没法再便宜了。”可一旦判断失误，订单就成了竞争对手的囊中之物。
靠接单生产维持公司运作的企业家想必深有体会，一旦失去订单，工人停工，机器停转，公司就可能关门，员工就可能流落街头。为了不让这样的情况出现，必须准确判断对方言语的虚实，这点至关重要。
基于这样的考虑，我会让部下在我面前再现当时的交涉情况，于是部下一字一句地在我面前“情景模拟”。虽然我不在现场，但为了判断对方的真正意图，便绞尽脑汁地想出了这个获取线索的办法。
如果业务员以降价15%的代价争拿到了订单，从那一刻起，公司就必须降低15%的生产成本。可要在短时间内压缩15%的生产成本，不管在哪个行业，这都绝非易事。可业务员只会简单地下结论:“如果不这么报价，就没法拿到该订单。”
如果我说:“降价15%谈何容易。”业务员就会“威胁”我说:“既然社长这么说，那就降价10%吧。不过，这样我就没法保证一定能拿到订单了。”对企业而言，没有订单就意味着没有收入，这当然是万万不行的。于是，我对业务员进行了思想教育。
成本控制的难题全都得由负责生产制造的员工来解决，这对他们是不公平的。如果报价便宜，自然能拿到订单。但业务员如果一味地靠降价来争取订单，则绝对算不上是值得称赞的做法。业务员也必须开动脑筋、讲究方法，要具备智慧和技巧，准确判断“顾客能够接受的最高价”。
你说得没错，如果我们降价15%。客户肯定愿意下单。但客户真的是“多一分都不买”了吗? 对方或许只是在漫天砍价而已，如果我们只降价10%，他们或许也会买。即价格再高点，他们说不定也能接受。
换言之，只要报价略微低于心理价，顾客就会开心满意。报价越便宜，获得的订单自然就越多，但一味降价是没有实际意义的。话虽如此，但我也不希望由于不肯降价而被竞争对手抢走订单。因此，在报价时，必须找准一个“价格平衡点”——若低于该价格，则订单信手拈来; 若高于该价格，则订单争取无望。
要找准这个“平衡点”，就必须倾注心血，努力与客户交涉价格。身为业务员，应该独立思考和判断对方究竟是玩弄策略还是实话实说。如果你不假思索地盲目相信客户的话，还惊慌失措地跑来对我说:“不接受客户要求的价格，就卖不出去。”你这种处事方式是无法解决问题的，
换言之，所谓定价，定的是“顾客乐于接受的最高价格”。不管是承揽类业务还是其他业务、“价格便宜生意来，价格昂贵生意去”是人人都明白的道理，所以才要找出“最高成交价”。不能轻率地让业务员随意定价，必须由负责经营的高层定夺。首先要参看业务员收集的相关资料和信息，然后彻底调查、辨别真伪，在此基础上才能做出决定。如果业务员不动脑筋，对客户唯命是从，只知道依靠“比竞争对手更低的价格”来获取订单，那么公司根本无法维持经营。
我是技术人员出身，熟悉研发制造。因此之前一直专注于产品生产，却不怎么给业务部门施加压力。我总是倾向于配合业务部门，把“以报价为准绳，努力降低成本”视为职责。当时的我可谓是“逼制造部门、宠业务部门”。可随着经验的积累，我逐渐认识到这种做法存在问题，于是对业务员提出了“定价即经营”的路线方针。 【学习摘录】1、定价关乎经营的死活。2、经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点。3、定价即经营”是企业经营的重要条目。4、所谓定价，定的是“顾客乐于接受的最高价格”。不管是承揽类业务还是其他业务、“价格便宜生意来，价格昂贵生意去”是人人都明白的道理，所以才要找出“最高成交价”。5、不能轻率地让业务员随意定价，必须由负责经营的高层定夺。要参看业务员收集的相关资料和信息，然后彻底调查、辨别真伪，在此基础上才能做出决定。如果业务员不动脑筋，对客户唯命是从，只知道依靠“比竞争对手更低的价格”来获取订单，那么公司根本无法维持经营。 【学习感悟】有感于“《京瓷哲学》第63节定价即经营（1）”。 稻盛先生说：“定价关乎经营的死活。在制定价格时，是薄利多销还是厚利少销，可以说定价有无数种选择”。
的确，在决定了销售出去的产品一定的利润率后，销售量能达到多少，能创造多少利润，作为企业经营者是很难预测的。作为企业经营者的我，必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点，而且要明白这一点必须是作为购买方的客户和作为生产方的我们工厂双方都要乐于接受的价格。所以，为了找出这个点，定价时必须深思熟虑。正如稻盛先生所言：“定价即经营”是企业经营的重要条目。当初稻盛先生在把它纳入京瓷哲学体系中时，并没有充分认识到它的重要性。但随着时间的推移，他老人家越来越体会到定价的重要性。在京瓷创立之初，公司主要生产用于电子工业领城的陶瓷材质绝缘部件。当时，为了争取到订单，稻盛先生辗转于各家真空管和显像管的制造商。有时候，客户会问他，想在新的真空管产品中使用这种部件，京瓷公司能做吗?，然而，稻盛先生却总是按照客户的要求研发、试制、交货。如果客户评测合格，等到这种真空管量产时，京瓷就能获得大量的相关部件订单。京瓷公司就是依靠这样的接单生产而发展起来的。记得刚开厂的时候，虽然说自己在打工的时候，就是位外贸业务的老手，专门从事对外贸易，与各国各地区，不同宗教和文化背景的客商朋友打交道做生意己有近十年的经验，而且，与其中的太多数商户建立了良好的私人关系。
但是，当真正到了我自己开厂的时候，有一部分讲江湖义气的客户自然选择和我继续合作，然而，还有一部分平时生意做得大的客户却并没有当即选择和我创办的新厂合作，而是继续选择和原来的工厂合作。我当时很难理解这些平时关系非常要好的客户，为何在我最需要的时候不选择支持和帮助我？看到刚成立的工厂，每天打开厂门开支就是几千元，如果没有订单安排生产，那招进来的几十号员工干什么呢？每月月底必须要按时付员工工资从哪里发放？供应商货款从哪里来付呢？临时从亲朋戚友借来办厂的资金什么时候可以归还呢？如果不能按时交员工工资和付供应商货款又会意味着什么呢？如果没有按时归还亲朋好友的借款还有诚信和颜面去面对他们吗？……没有订单，什么都不是！所以，那时候，就一门心思把大量时间和精力放在去争取客户订单上。记得那时候开厂后的产品全部做的和原来打工时工厂做的100%一样，所以，相同规格和要求的产品，我总是以低于原来工厂5%的单价报给对方客户，原以为客户那里便宜就买哪里的。然而，这些客户中的大多数不但不马上接受，却往往还会提出这样或那样的要求，说是原来的工厂已经在和他们合作N年了，品质好，价格也很优惠，关键问题是出现任何产品质量问题有保障，而且工厂收了货款也不愁不给货他们！究其原因，考虑到我开的新厂，规模小，实力不够，就是一百个对我不放心！然而，我却永不言弃，坚信“东方不亮，西方亮”！于是，下定决心，不断改进原来一模一样的同质化产品，增加产品功能，使之更符合原来客户市场需求；下大投资，开发技术含量的高、精、新而且独家拥有专利的产品；每年二届在香港电子展和广交会定期参展。经过5-6年艰苦卓绝的努力推广，原来推三推四、总有借口和理由的所谓大客户看到我们的产品畅销，口碑好而莫名又找上门来，主动要求跟我合作。俗话说得：生意场上，没有永远的朋友，只有永远的利益。现在回想起来，很容易理解这句俗语的含义所在。
之后，随着工厂外销业务的日渐壮大，前来下单购买我厂产品的优质客户数量也日益增加。当然与同行之间的竞争也愈发激烈。在与国外客户的打交道中，发现大多数客户出于控制自家采购成本的目的，自然希望以尽量便宜的价格采购所需的产品。“这个产品，你们工厂的报价是多少?”，“其它工厂类似的报价要比你们的报价低，你们的报价应该还要更低”等等诸如此类的问题，不绝于耳。这当然是客户在洽谈生意中肯定会提的问题。而等到我把重新核算的最低报价表交给客户后，对方又说无法接受这个价格，别家供应商的报价比他们便宜一成，意思是这订单没法给我们工厂做。我当然大吃一惊，听到客户说这个订单如果单价合理，能接受，就会当场下10个8个大货柜的订单货。按照成本价，仔细一算，一个订单货值就超过25W美金，足够工厂满做满生产1个月，而且，一经出货，立马就可以收齐货款，足够一个正常开支。所以，当时就心想:“这样的报价无法拿到订单，必须再便宜点。”于是乎，我又重新制作报价单，再一次递给客户看。可对方瞥了一眼后，态度依然冷淡地对我说:“这个价格还是不行。另一家供应商后来又降价了”。说实在的，我也不蠢，客户还是在掂量哪家更便宜？，目的只有一个，就是“继续压价”！其实，作为刚开厂不久的我，既老实又耿直，心想:“这可不得了。
竞争对手一开始比我们的报价便宜一成，如今又降了5%。”，这很可能是客户放的“烟雾弹”，而那时的我却信以为真，于是阵脚大乱，一心只想着让价。但仔细再找采购和财务核算最低成本出厂价，就觉得报价真的不对劲。心想：“竞争对手也不可能在短时间内实现如此的低成本生产”。于是，我请客户再次重复刚才告诉我的要求，只见客户对我说:“另一家供应商的报价真的要比我们便宜15%。我立刻回应道，这是虚张声势， 还是实话实说? 现在我就认定这是其它供应商的心理战术，竞争对手最多也就便宜一成。于是我也回应客户道，只能降价一成，没法再便宜了，如果同意，马上签单和打定金来安排生产！其实，那时打心里还是有几份担心，即一旦判断失误，订单就成了竞争对手的囊中之物。其实，象我们这类专靠接外单生产维持工厂运作的企业经营者想必深有体会，一旦失去订单，工人停工，机器停转，工厂就可能关门，员工就可能流落街头。为了不让这样的情况出现，必须准确判断对方言语的虚实，这点至关重要。稻盛先生说得好：“”如果业务员以降价15%的代价争拿到了订单，从那一刻起，公司就必须降低15%的生产成本。可要在短时间内压缩15%的生产成本，不管在哪个行业，这都绝非易事。
可业务员只会简单地下结论:“如果不这么报价，就没法拿到该订单。”诚然，成本控制的难题全都得由负责生产制造的员工来解决，这对他们是不公平的。如果报价便宜，自然能拿到订单。但如果我作为外贸业务员一味地靠降价来争取订单，则绝对算不上是值得称赞的做法。所以，作为外贸业务的我，也必须开动脑筋、讲究方法，要具备智慧和技巧，准确判断“顾客能够接受的最高价。换言之，只要报价略微低于心理价，顾客就会开心满意。报价越便宜，获得的订单自然就越多，但一味降价是没有实际意义的。话虽如此，但我也不希望由于不肯降价而被竞争对手抢走订单。因此，在报价时，必须找准一个“价格平衡点”——若低于该价格，则订单信手拈来; 若高于该价格，则订单争取无望。要找准这个“平衡点”，就必须倾注心血，努力与客户交涉价格。古语说得好：活到老，学到老！身兼外资企业经营者和业务员的我，应该独立思考和判断对方究竟是玩弄策略还是实话实说。如果我不假思索地盲目相信客户的话，去接受客户要求的价格，就卖不出去。那这种处事方式是无法解决问题的。稻盛先生说得在理，所谓定价，定的是“顾客乐于接受的最高价格”。不管是承揽类业务还是其他业务、“价格便宜生意来，价格昂贵生意去”是人人都明白的道理，所以才要找出“最高成交价”。不能轻率地让业务员随意定价，必须由负责经营的高层定夺。所以，作为外贸业务的我，要时时开动脑筋，不能对客户唯命是从，不要只知道依靠“比竞争对手更低的价格”来获取订单，因为，那样去做，工厂就根本无法维持经营。
我是外贸业务员出身，从事对外贸易时至今日己有廿年的功底和经验了！既熟悉产品研发制造，又掌握了怎样与各国各地区的客商打交道的技巧。也正如稻盛先生所言的，之前一直专注于产品的开发和生产，却不怎么给自己和自己所领导的业务部门施加压力，总是倾向于配合外贡业务部门，把“以报价为准绳，努力降低成本”视为职责。随着经验的积累，我逐渐认识到这种做法存在问题，必须立即改进！从现在起，我就要马上开会研究和提出“定价即经营”的路线方针，不断反省和提高作为外贸企业经营者的领导和管理水平，使企业越来越行稳致远！
定价即经营的心得体会2
阿米巴模式是稻盛和夫独创的一种经营模式，稻盛和夫在企业经营过程中特别强调定价的重要性。
阿米巴模式有经营哲学和经营实学，经营哲学是基础，经营实学是在经营哲学基础上的管理方法和工具。定价是阿米巴模式中一个重要的环节。
阿米巴模式是稻盛和夫在实践过程中总结出来的经营模式，阿米巴经营就是把一个大的组织划分成一个个小的阿米巴单位，然后进行独立核算，通过独立核算培养具有经营者意识的人才，最终实现全员参与经营的一种经营模式。独立核算有询价、比价、定价、交易、单位时间核算等系列过程。其中定价是至关重要的一个环节，阿米巴成功与否定价是关键。
稻盛和夫曾经说过“定价即经营”。价格定高了，产品打不开市场，企业失去竞争力。价格定低了企业利润太低，一个没有利润的企业举步维艰。所以必须定出一个介于客户愿意接受的最高的价格，确保企业的合理利润，有了利润企业才可以得到发展，有了利润员工的收入就有了保障，员工收入有了保障家庭就和谐，家庭和谐社会就稳定，社会稳定国家强大的基础。
一直以来很多企业都在进行独立核算，例如各个车间，事业部等部门在制造过程中都有进行过成本核算。成本核算是计件工资的基础，但是几乎都是按照标准成本核算法进行定价。
阿米巴模式下的产品定价与传统的企业定价有本质的区别，这是阿米巴模式的精髓所在，是阿米巴模式价值所在。
传统定价模式：标准成本*数量
阿米巴模式下定价（市场倒推法）：成本（变量）*数量
传统模式的标准成本定价法容易造成制造成本浪费，为经营过程中的浪费提供了合法的依据，更不利于制造过程的创新，公司很难实现总成本领先。导致成本管理存在先天性的缺陷，成为竞争的短板，约束了企业的快速成长。
阿米巴模式下定价是按照市场倒推法，在确保企业一定利润的前提下，各部门必须在公司要求的成本范围内完成工作，各部门为了实现各自的业绩目标必须进行不停的改善和提升，优化作业流程，改善工艺，设备创新等各种各样的创新活动，确保实现组织目标。传统的定价法有可能发生组织达成目标但是企业仍然出现亏损的现象，问题就出在成本定价法。
市场倒推定价法是一个科学而细节的工作，需要公司高层领导主持，确保公平公正。负责询价、比价阶段的部门要确保执行到位，询价的对象必须是有竞争力的企业，否则所定出的价格会失去竞争力。询价的对象最好是我们的直接竞争对手，这样的比价更具有参考价值。在定价的过程中，为了规避不公平、公正的现象发生，负责定价的最高层领导必须秉承公平、公正，一身正气确保所定价格公平合理，公平公正是定价的原理原则。
通过定价企业会进行PDCA循环，为了确保公司的合理利润将会对公司的战略规划，年度经营计划等各方面进行重新布局和调整，从定价反过来涉及到了企业经营层面，从实际出发完善企业的战略规划布局。
我们不可以简简单单看阿米巴模式下的“定价”，阿米巴模式下的“定价”涉及到企业的全面经营管理活动，是经营活动。
所以稻盛和夫说“定价即经营”。
定价即经营的心得体会3
定价与赋能
定价即经营
价值是顾客的感知
即对价格与品牌、品质、服务
和形象等的综合感知
形成对企业领袖、企业、品牌和
产品、服务等的能量感知
形成对吸引力的感知
归根结底是
心与心的感知
初心、精心、精进
品质、公平、真诚
文化、氛围、价值等是正能量
增强吸引力
是最好的赋能
系统思维与方法论