美国《财富》杂志统计，“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”。企业管理本质是通过管理行为确保战略规划有效执行，支持战略规划目标的实现，而管理是链接“战略”与“执行”的桥梁。
本文研究了BP、壳牌、IBM、华为、华润、长安汽车等国内外大公司战略规划管理的经验，为相关企业提升战略规划管理提供参考。
战略规划管理必须成为公司高层管理者的核心管理理念
将战略规划管理作为公司高层管理者的核心管理理念是战略成功的前提。重视战略管理的公司一般均采用战略管控模式管理公司，其基本特点是“抓大放小”。华润集团、华为公司和长安汽车均经历了由运营管控和财务管控向战略管控的演变，实践表明是成功的。为更好地抓好战略管理工作，华为公司认为，战略规划管理是“一把手”工程，战略规划管理不能授权。华为公司由轮值首席执行官轮流负责董事会下设的战略与发展委员会工作，同时有一名副董事长专职负责战略市场部工作；各事业部的战略管理部门直接向事业部一把手汇报。每年年初，董事长和轮值首席执行官均会向集团战略市场部提出战略指引，明确需要重点研究的内容。战略市场部再将相关指引分解到各事业部，指导全公司战略规划的滚动编制。
战略规划管理必须形成全流程的闭环管理体系
战略规划管理是一个贯穿于公司业务管理全流程的闭环过程。例如，华润集团创造了从战略规划编制到经理人评价的“6S战略管理体系”，华为公司建立了“战略开发到执行”的战略流程体系。同时，战略规划管理职能还需要相对集中。例如华润集团在2007年对原财务部、董事会下的研究部和企业发展部进行了整合，成立战略管理部，现有成员70多人。“6S战略管理体系”中，战略规划、商业计划、管理报告、战略评价4个部分均由战略管理部负责，而战略审计和经理人评价分别由审计部和人力资源部负责。各业务管理环节围绕战略目标和战略部署开展工作，形成闭环体系。
战略规划管理必须将战略指标纳入业绩考核
战略规划的落地实施一直以来是战略规划管理的难点。要想战略规划得到有效的执行，必须将战略指标纳入组织和个人的业绩考核。例如在华润集团，所有的年度商业计划均要与战略规划相衔接，主要指标的考核纳入企业考核关键绩效指标中，3年战略评价的分值与企业的奖金包密切相关，从而使相关管理人员既要重视当期的生产经营，又要关注中长期战略指标和重点任务的完成情况。
在华为公司，战略关键绩效指标的考核权重高达15%～25%，直接影响企业的排名和相关管理者的考核。任正非认为，如果一个管理者只完成一般的生产经营指标，说明他能胜任目前的岗位，要想得到提升，必须战略指标完成得好。为此，各企业的管理人员均十分重视战略关键绩效指标的完成度，确保了战略规划的落地实施。
人员能上能下、收入能增能减使考核更具约束力和威慑力，进而更有利于战略规划的执行。在华为公司，管理者实行10%末位淘汰，排名靠后的管理人员会降级。在华润集团，战略关键绩效指标完成的好坏直接影响企业奖金包。长安汽车的考核强调过程管理，正向激励，但指标完成情况与薪酬挂钩，薪酬收入比例也按照指标完成比例确定。
战略规划管理必须以年度商业计划、战略规划日历等为基础
华润集团和华为公司在年度计划层面均引入了商业计划的概念，整合了投资、生产、财务等年度计划。华润集团将年度商业计划作为战略落实的工具，在商业计划的制定过程中，相关部门人员紧密结合，不断回顾评估公司战略执行情况和行业发展趋势，调整实现战略规划的目标和实施路径，在争论中统一认识，为战略落地实施创造有利条件；同时，要求所有投资项目都要像风险投资项目一样，经过详细论证、公开答辩、审核通过后才能列入年度商业计划。长安汽车依托平衡计分卡，通过图卡表进行战略分解，聚焦问题，使得战略规划的各项目标、指标更加清晰，便于执行、监控和考核。
为提高战略规划管理工作的效率，长安汽车、华为公司和华润集团均制定战略规划日历并严格执行，上半年专注于识别战略问题和战略专题研究，下半年专注于年度业务计划与预算，两者有效衔接，由于工作目标明确、流程清晰，大大减少了工作的随意性。
战略规划管理必须将差异化管理和标杆法纳入战略评价
华润集团的战略评价的目标值一般通过对标来确定，并建立相应的行业标杆库。例如，华润置地的指标库涵盖了万达、中海、万科等10个从事商业地产、物业和售房业务的房地产公司。
华润集团对企业对标实行差异化管理。对于不同的下属企业，对标的要求也不相同。对于行业领先型企业，要求必须对标，且对标指标数量比重高；对于行业发展型企业，鼓励建立企业标杆库，用对标的方式找到企业发展目标值；对于难以进行行业对标的转型探索型企业、战略推动型总部以及特定发展阶段企业，要求结合自身竞争力和阶段性战略目标来确定年度预算，原则上以预算为基本值来进行评价，也可结合自身实际情况选取部分指标开展行业对标。
战略规划管理要求根据战略目标不断进行组织机构变革
美国著名的战略管理专家钱德勒提出，战略决定结构。战略目标决定业务结构部署，业务结构部署决定组织机构变革。华润集团打破和淡化法人结构，按业务及相关资产确立业务单元，建立“6S战略管理体系”的组织基础。华为公司认为业务决定流程，流程决定组织。当业务发生变化时，流程需要调整，组织随之需要变动。华为公司组织架构中，小组织半年到一年变动一次，大组织两到三年会调整一次，使得华为的组织结构不断适应战略和业务需求。
战略规划的制定需要核心职能部门紧密配合
战略规划的落地实施与财务预算、人事考核密不可分。例如华润集团的“6S战略管理体系”中，由战略管理部牵头，审计部和人力资源部紧密协作共同维持体系的良好运转。长安汽车在规划编制、研讨、上下对接的过程中，始终是战略规划部、财务部、人力资源部与业务板块共同研究。部门在分解公司规划后，主动与人事、财务进行对接和沟通后，再与集团战略规划部对接。战略与人、财的早期沟通，使后续规划落地和考核更具可操作性。
国内外典型公司战略规划管理案例
BP
BP公司的规划计划管理包括战略规划和年度计划管理，战略规划要规划未来十年，其中头两年要细化到季度，年度计划严格按照战略规划第一年的安排执行，战略规划和年度计划每年都要进行滚动编制。
公司董事会、首席执行官（CEO）等对战略规划工作的分工十分明确，战略规划管理由公司执行副总裁负责，战略规划和年度计划均需通过公司董事会审批。规划计划的具体编制工作由公司总部、专业板块两个层面组织开展，总部层面重点负责组织论证在战略规划期内所面临的形势、公司层面的战略规划指标设定等；专业板块层面重点负责对总部下达的指标进行分解落实和反馈，具体组织所属各地区公司对规划进行细化。下级单位要严格执行总部提出的要求，并向总部提供材料和原始数据。
壳牌
壳牌的战略规划及预算管理是一个统一的整体，战略规划最近1～2年的目标，就是公司下一年度的框架预算，这样可以有效解决集团战略和实际运行脱节的问题。
战略规划和预算管理一般分为集团总部、板块和职能部门三个层次。其中，集团总部层面主要负责战略规划管理，也涉及年度预算指标的对接、汇总和评价；板块层面是公司预算编制的主体，同时制定板块层面的业务战略规划；职能部门战略规划一般以改善部门服务支持业务为宗旨，预算工作一般包括压缩行政支出和成本控制。
各个层级的战略规划及预算管理属于财务职能管理范畴，公司首席执行官授权财务总监对公司的整个战略、预算与评价流程负责，确保将集团目标转换成战略，再将战略转换成发展和实施预算，并进行业绩评价，及时干预偏差。
IBM
IBM公司战略管理与执行，主要由企业战略团队和战略执行委员会两部分构成，分层承担相关的战略管理职责。战略团队的职责是确定战略方向，有针对性地进行长期规划及战略协同。战略执行委员会在战略市场部高级副总裁的领导下，由来自不同的运营单元和功能模块（例如财务、人力资源、研究、业务转型及市场）战略执行主管共同组成。战略执行委员会的核心功能是为各部门执行主管提供平台，促进相互了解，以达成各部门之间战略信息的有效沟通。
在IBM公司，各事业部的总裁是战略规划的主要驱动人，他们最重要的责任之一就是带领团队成员就战略议题展开讨论和探索。总裁需要发起新的战略项目，通过项目获取关于市场的新的洞察，设置新的方向，发觉当前所面临的绩效/机会差距。业务单元经理是具体战略规划过程的执行者，各部门的战略主管会给予他们支持和指导。
华为
2012年，华为公司建立了“战略开发到执行（DSTE）”的战略流程体系。“战略开发到执行”包括战略规划、业务计划预算、管理执行与监控三个环节。以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。
华为公司的战略目标落地实施主要靠战略关键绩效指标（KPI）的高权重考核实现。华为公司在企业业绩评级体系之中引入战略关键绩效指标，并根据战略目标的重要性，设定15%～25%的权重。战略关键绩效指标的评价直接由3位轮值首席执行官根据战略的重要性和完成度打分。
华润集团
针对业务发展多元化的特点，华润集团积极探索，逐步发展形成了以战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系等6个体系为核心的“6S战略管理体系”，并入选哈佛商学院经典案例。“6S战略管理体系”形成了集团战略管理闭环，体现了华润集团从财务管控到战略管控的转型。
“6S战略管理体系”是华润集团的核心管理体系，其特点主要体现在下4个方面。一是分级授权管理，战略导向。二是按业务和资产建立组织架构。三是体现不同的战略周期需求。四是闭环管理，有机联系。
长安汽车
长安汽车的战略管理由董事长直接负责，战略规划部牵头负责全公司的战略管理，其部门指令被认为是董事长令。公司副总裁和各业务板块一把手负责相关业务的战略管理。业务板块和战略、人事、财务、信息化等资源部门形成了良好的互动机制，各部门设置了专职的战略机构和战略岗位。
战略管理体系按层级可分为公司层、业务层和职能层。公司层级的战略主要有10年战略、5年战略和3年战略，每年进行滚动更新。年度计划每年8月开始编制，12月发布实施，涉及指标要从战略规划的指标中进行选择。此外，战略分解和计划分解采用平衡计分卡作为工具。长安汽车战略规划管理体系按阶段可分为战略研究、战略制定、战略分解、战略执行等阶段。
本文节选自《国际石油经济》2017年第5期文章《国内外大公司战略规划管理的经验与启示》，作者：张震、朱兴珊、张品先、王武、田成坤。
