建设工程项目分包商的培育和扶植探讨彭德威中国能建湖南省火电建设公司湖南株洲412000在建设工程项目中，如何培育和扶植分包商，是工程总包企业的重点工作之一。本文从分包商的正确选择与合理的使用、过程中的服务与技术支持、“双赢”合作模式、人本管理等方面的管理实践经验出发，提出了分包商的培育和扶植管理措施。【关键词】建设工程；项目分包；分包商；培育；扶植中图分类号：TV54文献标识码：在工程建设施工中，工程项目分包已成为建安项目施工中不可缺少的一部分，建设工程分包合作是一种公平的经济合同关系，双方是平等的合同主体。总包企业的发展一方面有赖于自身员工的辛勤付出，另一方面也离不开分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要总、分包企业建立起良好的沟通渠道，把双方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法进行有效的沟通，需要对分包商进行培养和扶持。只有这样，总包企业的一些管理理念、思路、想法才能够被合作企业所理解，才能实现“互惠双赢、共同发展”的总、分包共同愿望。通过对分包商进行培养和扶持，建立良好的互信合作伙伴关系，建立更加长远、更加稳固的合作共赢关系。当前建设工程分包管理中存在的问题2.1总包单位自身管理存在的问题2.1.1服务意识不强在分包管理过程中，总包单位有极少数人员与“信守合同，帮助客户成功”务理念背道而弛，不清楚“帮助别人成功，就是成就了自己的事业”这个道理。
在工作中，不主动及时帮助分包商解决和处理施工中存在的问题，办事拖沓；不及时深入现场指导服务，不及时提供文件资料，在安全、质量、进度上，以“以包代管”、“以罚代管”；工作协调不到位，没有把别人的事当作自己的事，主动性差，导致分包商窝工、劳动效率低、成本增加等现象时有发生。在合作过程中，出现了部分管理人员索拿卡要和以权谋私的现象。个别管理人员在施工环节中总想利用手中的权力，捞点好处。工作中，不是主动排忧解难，反而为了个人的蝇头小利，设置种种障碍，故意刁难。在合作过程中，对分包商的队伍培育扶持力度不够。2.1.2管控不到位（1）标段划分不合理，接口不清晰。标段过大或过小，对分包商的准入控制不严，准入的门槛不高。（2）工程项目引进分包商过多，协调难度大、增加了自身的管理难度。（3）对分包商的安全、质量、进度监控不严。部分专职管理人员深入现场不够，对关键工序缺乏及时的指导与跟踪，在安全质量与进度方面发生的偏差缺乏有效的纠正措施，导致分包项目整体安全文明施工及工艺质量水平不高，工期难以得到保证。（4）现场生产组织协调不到位，造成分包商劳动生产效率低，窝工现象时有发生，进而导致其现场成本增加。（5）内、外部信息沟通不够、不及时。
（6）进度款结算周期长，分包进度款支付不及时。2.2分包商存在的问题2.2.1依法经营有待进一步加强个别有资质的施工单位利用自己的资质，让一些无施工实力和技术能力的零散施工队伍违法挂靠，甚至将承揽的工程转包给那些无资质的施工队伍，这给工程的顺利推进留下了许多隐患。非法用工现象较为严重，不按时发放农民工工资，侵害了农民工合法权益，造成了社会不稳定因素。2.2.2部分分包商管理水平低、总体实力较弱部分分包商进驻施工现场后，项目管理机构不健全，所配备的人员资质、数量与投标文件不符，高素质技能人员或骨干人员配备达不到要求，所使用的农民工大都未经安全和职业技能培训就进入施工工地，人员变动频繁，自身过程管控不到位，给安全、质量、进度带来诸多隐患。2.2.3重签约，轻履约，履约能力差合同是总包单位和分包商合作的基本依据，“信守合同”是市场经济环境下甲、乙双方的行为准则，但有少数分包商因一时的困难而逃避、推诿，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前废约、中途退场等等，这完全违背“诚信”经营的理念。还有少数分包商在多个总包单位同时承接项目，一个项目负责人同时担任多个总包单位（或一个总单位多个项目部）的负责人。
实际上是超自身能力承接施工任务，超自身专业特长承接施工项目。导致其所承接的施工任务在进度、安全、质量等方面均不能满足各项目管理的要求。培养和扶植核心专业分包商的措施如何正确、有效规范总包企业的分包管理，首先总包企业的各级领导要高度重视，充分认识培育分包商的重要性和紧迫性；其次，必须坚持从促进企业健康发展、构建和谐稳定的合作关系出发，从长远考虑，挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包商，建立诚信合作长效机制，并遵循“合作双赢”、“共同发展”的原则。3.1工程总包企业应加强管理的措施3.1.1提高认识，转变观念，积极营造友好的合作氛围我国有句古话，“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，一个企业的发展同样也离不开合作伙伴的支持和帮助。在未来电建市场的竞争和集团内企业之间的竞争中，总包企业要充分认识到自身的健康快速发展，已不仅仅体现在自身内部的资源优势，稳定、高效的分包资源是企业的重要组成部分。总包企业要充分认识到优质的分包资源是企业的核心竞争力；总包企业要充分认识到分包商是企业的下游客户，帮助他们成功，也就是成就了自己的事业，“合作双赢”是总包企业共同发展的主旋律。总包企业各级管理部门应积极为分包商提供便利的合作环境与良好的服务，并将分包商融入到总包企业的管理模式和标准要求中来，切实贯彻执行总包企业“工程项目分包管理标准”，指导、帮助分包商队伍健全项目组织管理体系，积极培育和扶植分包商，这是实现分包项目全过程受控的重要一步。
总包企业的各级管理人员要正确处理好与分包商的关系，要充分认识到分包商与总包企业不是上下级关系，而是平等的合作关系。在工作上，总包企业要想分包商所想，急分包商所急，想方设法为他们创造好的施工生产环境；要平等尊重，以礼相待，共同做好各项工作，营造健康良好的合作氛围。3.1.2进一步做好生产组织协调工作（1）做好分包商与相关方的协调工作总包企业的各级管理人员要及时、主动掌握施工中需要协调的环节（业主、监理、地方）和可能出现的问题，如设计变更、设备与材料的供应、质量验收、工序交接、安全技术措施采用、机械租赁与使用、施工场地、水、电、气使用等方面，要通过我们的例会、座谈会、工作联系通知单等多种方式进行及时沟通、提前策划；对已发生的事项，我们要随叫随到，积极主动帮助协调，以避免人工、机械窝工，加快进度，降低施工成（2）做好技术支持和服务工作在施工中，总包企业项目部的各级管理人员应努力做好以下工作：其一，提供有效管理规章制度和各种技术文件。分包商在开工前及施工过程中，总包企业项目部要应及时分阶段向其提供有效管理规章制度和各种技术文件，并进行交底、指导与培训。如：施工文件包模板的提供、竣工资料编写模板的提供、施工图会检、工序间的交接、组织并督促质量验收等方面。
其二，做好现场技术指导与现场服务工作。总包企业项目部的各级管理人员和技术人员要盯在现场为其提供技术指导，及时解决施工中存在的问题，制定合理的进度网络计划（在条件许可的情况下，合理地压缩关键线路中总包项目的工期，为分包商留下足够充裕的时间；尽早为分包商提供作业面，如风压试验时间与后期的保温外护施工时 间）；帮助分包商合理地组织设备、材料、机械（如在工、机具安排等方面提供必要的、 适当的支持）、劳动力的配备，努力提高生产效率，加快施工进度；在工程变更上，设 身处地为他们着想并努力争取。 其三，在安全、质量上，要克服“以包代管”、“以罚代管”的管理模式。总包企业 项目部的安全员、质检员、专业技术员要经常深入施工现场，及时协助他们排除安全、 质量上的隐患，帮助、指导他们采取措施，努力提高文明施工形象、减少习惯性违章事 件、杜绝安全事故的发生；在质量上，提高施工工艺质量、指导验收资料的填写，减少 返工成本。 其四，采取适当的形式，为分包商提供（或有偿提供）必要的专项技术、技能培训 服务，将分包队伍员工的培训纳入培训计划。总包企业应对一些技术含量较高的项目， 尤其需要为分包商提供各种必要的培训，以适应施工工艺的需要。
如电厂建设中的大型 钢结构的安装、锅炉受热面的安装与焊接、大型转动机械设备的安装、高压管道安装与 焊接、主厂房、烟囱、凉水塔等的建筑施工、大型深基坑的开挖，包括管理知识等专业。 只有通过无差别的培训，分包商才能为总包企业树立良好的品牌形象和带来经济效益。 其五，提供必要的后勤保障服务。对于作业能力强、但不具备建制的分包商队伍， 总包企业项目部应将其纳入专业公司的班组管理，按班组建设要求，开展各项管理活动， 并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干；对核心专业分包商纳入项 目部同级团队建设管理，提供办公条件及施工环境；提供合同约定下的同等食、宿环境 和条件；提供如文化娱乐活动、劳动竞赛活动、比武活动、演讲活动等有益的活动平台； 组织并邀请分包商队伍中的党、团员参加活动；与项目部的专业公司一起参与评比活动。 3.1.3 进一步做好分包合同管理工作 （1）规范分包项目招标管理 总包企业应倡导合理低价中标及优质优价的招标原则，避免低于成本价中标等恶性 竞争的现象发生。招标前，预算人员在确定分包成本时，让其有利可图，制定合理标底， 应充分考虑分包商能承担总包企业转让的经营风险，也有可能获取适当风险收益；只有 分包商赢利了，总包企业才会有长期赢利能力。
因此，以合理的中标价格逐步培养和发 展分包商。 总包企业在市场任务充足的前提下，应优先安排“核心专业分包商”施工任务。可 采取邀议标方式招标；对一般“优秀分包商”，评标时，可在工程业绩权重上加分；对 “合格分包商”，评标时，可在工程业绩权重上不加分。 （2）加大考核力度，充分调动分包商的积极性 总包企业应对分包商在开展质量、安全、技术、进度管理和控制活动中，有重大突 出贡献的，将按分包合同的约定，进行适当的表扬和物质奖励。 总包企业应对废旧物资与次材的再利用作出显著成绩者，经确认后,将按照企业有 关规定给予奖励。 总包企业应鼓励分包商充分、有效使用大型机械及运输机械，在限额指标节余后， 按分包合同的约定或企业有关规定给予奖励。 总包企业应认真开展分包商履约后评价工作，是建立核心专业分包商的重要环节和 方法。在工程项目施工中专业分包商的队伍有很多，总包企业项目部每个月应对各分包 商队伍进行量化考核评分，对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队 伍稳定等多方面进行量化考核，根据考核结果进行评级。工程分包项目竣工后，及时对 分包商的履约情况进行业绩后评估。“优胜劣汰”是总包企业建立核心专业分包商资源 库的重要法则。
（3）及时结算和支付工程款进度 总包企业各级工程技术和技经人员要为分包商办理结算提供一切便利条件，及时审 核分包商的结算资料，及时支付工程进度款。对核心专业分包商与一般合格分包商同期 可按不同的比例支付工程进度款。 （4）及时妥善处理好合同分歧 在合同执行过程中，由于外部条件发生较大变化，如国家政策、施工条件和环境变 化、重大设计变更、工作量变更、重大设备消缺、地质条件变化、国家物价水平通胀、 业主或总包企业的项目部要求的赶工、长时间停电、设备到位时间严重延迟、总体总期 的延后等原因导致部分合同条款出现偏差，我们将在遵循合同前提下，充分考虑现场的 实际情况，及时的友好协商处理，并建立合适的调整补偿机制。 3.2 分包商应加强管理的措施 3.2.1 加强管理，不断提高自身综合素质 一般来讲，工程建设项目行业是一个技术要求高、管理难度大的行业，要适应其发 展趋势，施工企业必须要有一定数量高素质管理人员及技术工人，为此，分包商必须要 有较强的管理水平和综合实力，这就要求分包商注重人才队伍建设，加强培训； 同时 分包商要认真梳理自身的管理工作，找准不足，着眼于施工技术的创新，着力提高安全 管理、工艺质量水平及施工技术的科技含量，提升自身的核心竞争力，抗风险能力；着 眼于管理模式的创新，运用好各种现代化管理方法和手段，建立起与总包企业要求相适 应的科学决策和应变机制，不断提高自身的综合实力。 3.2.2 努力实现文化共融 总包企业一般都有深厚的企业文化底蕴，各分包商也有着各自的文化特色，要共同 相互学习、相互渗透，取长补短，实现文化共融。 廉洁文化、诚信文化、制度文化、合作双赢文化是总包企业文化体系的重要内容，
