导语：要达成组织快速灵活与项目有效落地之间的平衡，敏捷团队的组建以及日常运作模式尤为重要，可借鉴软件开发管理中的敏捷理论框架，尝试将迭代周期设置、人员配比设置、产品待办事项梳理及冲刺待办事项执行等方法，转化为适合总分联动的数字化转型工作四步法，即搭班底、建机制、汇清单、促落地。

近年来，随着金融科技的不断发展，各家银行纷纷开启数字化转型探索之路，重塑着传统银行的经营和管理模式。数字化转型不仅是科学技术的变革，也是管理模式的变革，以团队敏捷带动科技敏捷，以科技敏捷带动业务敏捷，有助于团队精益协同、精准作战，推动银行业实现高质量数字化转型。

转型困局

打造敏捷团队势在必行

信息沟通成本高。传统银行的业务体系深受科层组织影响，信息沟通常受限于组织和职能边界，沟通与决策链路复杂，缺乏敏捷化的组织融合协同机制。总行和分支行之间、总行各业务部门之间、业务部门与科技部门之间存在着不同程度的沟通壁垒，缺乏充分的信息同步、资源共享，容易造成系统烟囱式、重复性建设。敏捷团队有助于打通沟通壁垒与组织边界，综合调用行内信息资源，拉齐各机构、部门之间的信息差，帮助组织减少沟通障碍，切实提升需求响应速度，推动数字化转型工作快速落地。

战略规划与业务一线诉求存在偏差。一方面，在推进数字化转型过程中，总行和分支行的出发点不同，总行在制定统筹全行数字化转型战略时，着眼于全局，更关注前瞻性和创新性，而分支行往往更关注业绩提升。另一方面，“拿来”的数字化产品与业务一线需求贴合度不高，难以有效解决经营单位痛点问题；“定制”的数字化产品时效性又无法保障，难以及时跟上业务发展节奏，导致总行系统投入使用率不高。敏捷团队能够弥合战略规划方向与实际需求之间的差异，精准反馈业务一线诉求，同时着眼全局，综合评估需求优先级，敏捷响应亟待解决的痛点和诉求。

资源缺乏合理有效配置。全面数字化转型是全行的共同目标，总分行需协同发力，这意味着同样需要为分支机构配置合适的人才、提供充裕的预算资金支持、提供研究客户所需的数据资源。但目前分支机构大多缺少“金融+科技”的复合型人才，在缺乏落地专项资金支持的情况下，“业技”结合存在“心有余而力不足”的局面。同时，大量数据存储在总行，分支行数据时效性差、数据质量不高、缺少数据平台支撑数据分析与挖掘工作，数据赋能业务的作用未得到充分发挥。敏捷团队能够在总分机构之间建立桥梁，为分支行提供人、财、物支持，充分赋能组织转型，破解数字化转型中分支行所面临的资源缺失困局。

冲破桎梏

构建总分联动特色敏捷团队

要达成组织快速灵活与项目有效落地之间的平衡，敏捷团队的组建以及日常运作模式尤为重要，可借鉴软件开发管理中的敏捷理论框架，尝试将迭代周期设置、人员配比设置、产品待办事项梳理及冲刺待办事项执行等方法，转化为适合总分联动的数字化转型工作四步法，即搭班底、建机制、汇清单、促落地。

搭班底，组建全行专业级的敏捷团队。为打破原有部门各自为战、各自审批、分线汇报的壁垒，更快地适应跨条线业务流程设计、产品开发迭代、风险合规监控等要求，更好地满足客户及用户需求，促进总行数字化转型工作下沉，总行可以“项目抽调”的方式，由总行一把手督办，组建跨条线的联动敏捷团队。总行敏捷团队负责人及成员应具备跨领域、跨职能的综合能力，且在部门或专业领域拥有一定影响力，能够有效协调各方资源。敏捷团队人数8～12人为宜，由数字化转型牵头部门总领，面向每家分行安排1～2名专员负责团队内部沟通和总分协同。同时，可从总行零售业务、公司业务、金融市场、风险管理、运营管理、科技等部门至少各抽调一名骨干作为部门对接人，还可聘请专业咨询公司或金融科技公司等外部专家，组建一支综合性专业团队。分行可从各个业务部门及支行抽调代表组建分行调研专班，对接总行敏捷团队做好数字化转型调研、落地、回访等工作。从行业实践来看，在总行敏捷团队的带动下，不少分行建章立制，围绕数据报送与应用自动化、经营管理线上化、产品创新发展等主攻方向及重点项目，在分行调研专班的基础上，成立跨部门、跨层级的分行敏捷团队。并将数字化转型项目的完成情况与分行各层级负责人绩效考核挂钩，在明确责任的同时，有效调动了分行管理层和员工的积极性。

总分联动的敏捷组织加速银行数字化转型

建机制，建立敏捷高效的分行调研机制。为了在有限的时间内从客户、用户体验的角度更精准地挖掘需求、抓住痛点，可建立一套敏捷高效的分行调研机制，包括七个阶段：调研准备、调研访谈、清单总结、问题反馈、方案确认、工作跟进、评价回访。为了提高调研效率，总行应提前按照业务需求、产品创新需求、数据需求三个方向准备调研模板，明确需求规范，并将模板提前一周发送至分行。对分行的调研访谈可采用线下为主、线上为辅的模式，时间以1～2周为宜，全面覆盖分行、支行、客户各个维度。总行数字化转型牵头部门负责人可带领总行敏捷团队深入分行现场，直面需求、快速响应；总行各条线业务专家提供线上支持，同步互动、答疑解惑。重点挖掘分支行在实际工作中的痛点、难点和堵点，最终形成清单、调研报告等成果反馈至总行。以对公开户流程优化为例，以往调研一般需要1～2个月才能完成需求调研、流程梳理等工作，而通过分行调研机制能够快速走访多家分行，完成对不同层级、多种岗位人员的调研访谈，聚焦各家分行普遍痛点，并快速形成短期可行最简方案与长期优化完善方案，为后续落地实施提供支持。

汇清单，构建分行数字化转型基础需求池。收集、整理问题并生成清单，转化为可执行、可落地的工作项或者系统功能点，最终解决问题是分行调研的主要目标。因此，在对分行及客户进行调研访谈、收集问题的过程中，应以听取意见和客观记录需求为主，不宜做过多评判。在此过程中，总行各个条线专家应重点解决总行、分行信息不对称问题，结合监管要求、制度流程、系统操作等要求为分行释疑解惑，初步过滤出现场可以解决的问题清单，并将总行已有建设成果共享给分支行，提供解决方案。调研过程中无法解决的问题，总行敏捷团队应做好记录，整合为需求建议清单、产品创新清单、数据清单，进行优先级排序，形成分行数字化转型基础需求池。通过汇总三份清单，将业务一线遇到的难题以及分支行的核心诉求“原汁原味”地反馈给总行对应业务条线和部门，为总行规划数字化转型战略提供第一手资料。

促落地，强化总分联动共同推进需求池事项落地。形成数字化转型基础需求池后，重点是将分行数字化转型过程中梳理的痛点和诉求，从业务维度、产品维度、科技维度进行划分，明确责任主体，合理分配资源，促进需求池事项的实施落地。

首先，总行统建，多方协同解决共性问题。面对业务流程断点、数据质量薄弱等全行共性问题，总行敏捷团队在初步评估需求的合理性、可行性后，可通盘考虑，将合理需求纳入总行系统建设或重点项目规划。对于那些重要且紧迫的需求点，总行可按照最简化可用原则，完善系统功能或项目规划，从根本上解决分行提出的核心痛点，并反复迭代完成总行层面的统一建设。

其次，总分协作，集中优势资源探索解决典型问题。针对分行经验不足、依赖全行系统和数据资源的情况，总行可通过专家指导、产品输出、辅助开发等多种方式，指导分行系统建设。分行可以按照“全国制式报表、地方特色报表、管理使用报表”逐一进行标签分类，向总行统一发送数据需求，联合协作完成数据治理工作。总行也可以针对分行提出的具体数字化需求，迅速集中总行专家资源及开发力量，与分行共同组成专项团队，充分结合总行经验与分行本地技术优势，促进项目落地完成。

最后，分行自建，利用特色资源解决分行个性化问题。总行可帮助分行申请专项资金，抽调各个业务条线专家和技术骨干参与指导，以分行主导、总行敏捷团队跟进配合的方式，实现分行自主研发项目的矩阵式管控和项目化推进。

敏捷发力

再塑组织打造未来银行

明确定位，搭牢班底，打造总分联动敏捷战队。为了进一步巩固组织敏捷性，应明确总行敏捷团队的定位及具体工作目标、工作内容。固定敏捷团队负责人，建议在总行层面组建长期稳定的、包含业务、运营、科技、风险、合规等多部门人员的综合管理团队。同时，鼓励更多经营单位推广并持续固化分行级敏捷团队，搭建“分行内部横向敏捷”“总分联动纵向敏捷”的双敏捷机制，打造稳定、默契的总分联动敏捷战队。

充分授权，灵活重塑考核机制。从保障敏捷组织效能的角度出发，建议建立全行特殊汇报机制，简化汇报和决策链路，在决策和流程上给予敏捷团队充分授权，缩短响应时间。建立跨部门、跨机构、跨职能资源调配机制，高效汇集力量快速响应分行数字化转型诉求；建立全行数字化转型落地专项资金申报机制，由分行上报，总行评审通过后，即可实现资金的直接划拨，用于支持分行数字化转型中总行助建或者分行自建类重点、可复制项目。同时，建议将数字化转型战略目标及具体推进工作与绩效考核挂钩，采用总分行纵向业绩指标设置、总行部门绩效双算的方式，制定科学合理的总分行敏捷联动考核奖惩策略，确保权责利匹配。

勤跟进、督成效、重回访、多走访。总分行敏捷团队应按照清单化管理，落实责任要求，明确清单中每一项需求的对接人，做好计划安排，以周为单位，通过报告、电话会议等方式跟进工作落地进度，确保工作的连续有效性；以季度为单位，组织召开总分行数字化转型工作推进座谈会，总行、分行分别汇报牵头工作推进情况，做到前序工作有结果，后续工作有目标；以半年为单位，对调研分行进行实地回访，验收阶段性成果，进一步收集一线反馈意见及建议。通过上述操作，逐渐形成总行与分行、分行与分行之间的良性互动和交流，在经营单位中间形成赶超比拼的竞争机制。另外，总行敏捷团队还应积极走访更多的分支机构，洞察差异化需求，总结共性痛点，持续推动总行数字化转型。

输出标准化产品，促成总分一体化建设。建议将可复制、具有普适性的分行数字化转型落地成果沉淀为可定制化、参数化配置的产品，运用总行托管云平台技术对其进行上“云”赋能，在集中部署、统一管理的同时支持区域化、场景化分散应用。在数字化转型成果快速推广过程中，不仅能够提高总行基础设施的使用效率、总行的交付速度，还可以降低分行的建设成本、满足分行的个性化需求。同时，通过分行数字化转型落地成果的不断迭代及长期沉淀，提炼通用、共性产品能力，还能进一步反哺总行系统建设，最终形成总分一体化建设敏捷落地模式。