高校“一站式”服务的概念，源于上世纪90年代的欧美高校，并很快传入我国。新世纪以来，国内高校招生人数快速增长，多校区建设突飞猛进，但是业务流程和行政系统未能及时有效地同步改进，学生和教师对学校的满意度逐步降低。

基于此，国内高校开始学习借鉴国外高校的建设成果，着手建设“一站式”服务中心。以浙江万里学院于2003年9月设立的全国高校第一家一站式学生事务中心为起点，国内高校纷纷投身于此，近两年更是掀起建设高潮。

本文通过文献研究搜索整理分析，了解国内高校一站式服务中心建设和发展的现状及经验，并对现有国内高校一站式服务中心建设发展情况进行比较分析，结合中国人民大学综合服务中心建设实践，找出共性特征，总结提炼先进经验；通过分析归纳法，结合中国人民大学一站式综合服务中心功能建设的现状及不足，分析归纳出高校一站式综合服务中心建设的突破口和着力点，给出精准可行的对策建议，对于国内高校及时调整建设思路、统筹谋划、提前布局，具有一定的指导意义。

中国人民大学

国内高校“一站式”服务中心建设分析

据不完全统计，截至2019年底，全国有超过100所高校对外宣布设立了一站式服务中心。北京、天津、江苏、浙江、上海、安徽、山东、湖北、广东、黑龙江等省市设立一站式学生服务中心的高校较多，学校类型涵盖各类本科及高职院校。

1.国内高校一站式服务中心服务对象、名称及机构设置

国内高校一站式服务中心服务对象主要为学生、教职工及校内居民三类人群。

一站式服务中心均成立了专门的管理机构，因服务对象不同，高校一站式服务中心的名称及机构设置稍有差别，但基本统一，均以各类“中心”或“大厅”命名。

其中，服务对象仅为学生的一般命名为“学生事务服务中心”“学生事务中心”“学生事务一站式服务大厅”，机构一般挂靠在学生处或就业指导中心；服务对象涵盖学生、教职工、居民家属等所有服务对象的，一般命名为“综合服务中心”、“综合服务大厅”“一站式综合服务大厅”等，机构一般挂靠在校长办公室、党委办公室等综合协调部门。另外，有极少部分高校一站式服务中心作为单独机构运行。

2.国内高校一站式服务中心运作模式

国内高校一站式服务中心一般采取各职能部门入驻的方式，即按照一定的原则，学校相关职能部门入驻服务中心，并选派业务骨干固定或轮岗在窗口提供服务，入驻工作人员一般实行双重管理，集中学习、工作考核和日常管理由服务中心负责，业务上接受原部门指导。

也有部分高校探索全权委托机制，即职能部门将其业务处理权限全权委托给服务中心窗口，由窗口负责接待、协调、办理相关业务。

3.国内高校一站式服务中心线上、线下建设过程

各高校根据实际情况，线上、线下建设工作各有侧重，主要有以下几个方式：

一是以实体服务中心为主，即通过事项梳理，工作流程再造，将服务事项、管理事项分离，同时选址校园中心或其他较为便利的办公场所，通过物理集中的方式，将所有服务事项聚集在一起，实现一站式办理，同时逐步开发线上服务流程，以期实现全部服务事项线上审核审批，线下盖章落地；

二是以线上一站式服务平台为主，即借助网络和信息化技术手段，实现服务事项在线集成，让业务在线上多跑路，师生在线下少跑腿，但不建设线下服务中心，最终落地仍需到各业务单位；

三是线上、线下结合，同时根据服务事项，将业务流程重新打造、服务部门重新规划，实现以部门机构设置和职能为中心向以学生需求为中心的体制转变，探索组建具有一支专业化、多面手服务团队的专职服务机构。

综合服务中心建设及运行情况

1.建设背景

中国人民大学综合服务中心建设背景主要有三个方面：

（1）进一步深化学校行政管理体制改革，着力转变职能、理顺关系、建设服务型机关，实现行政管理方式向规范有序、便利高效的根本转变；

（2）持续推动学校“放管服”改革向纵深发展，简政放权、放管结合、优化服务方式、提升服务水平，努力提升学校行政体系信息化水平、行政服务便利化水平；

（3）准确把握当前学校事业发展的新形势、新任务和新要求，不断尝试新方式、新手段，推进学校教学、科研、管理、服务等各项工作的改革创新，提升学校信息化建设水平，助力学校“双一流”建设。

2.建设目标

依托“互联网+”的技术手段，在现有“微人大”服务中心的基础上，同步建成中国人民大学综合服务中心线上一站式服务平台和实体综合服务中心。推进学校行政工作跨层级、跨部门、跨业务的协同管理和服务，构建全校“一站式”综合服务体系，提升学校信息化建设水平，逐步实现师生群众办事“只上一个网、只进一扇门”（即“一网一门”）。

3.线下一站式服务中心建设规模及功能布局

中国人民大学计划沿中心线规划打造四个中心：综合服务中心、学生活动中心、学生事务中心、学生创新中心。

综合服务中心即为学校线下一站式服务中心，选址在学校中心线东段，建筑面积1132.88平方米，为北京市高校规模最大的一站式服务中心。

功能布局上和大多数高校一站式服务中心一样，主要分为前台业务办理区、后台保障办公区、24小时自助服务区、休闲等待区等。

4.线下服务中心运行概况

中国人民大学综合服务中心于2019年9月中旬试运行，10月16日正式挂牌运行，包括学校办公室、人事处、财务处、学生处、招生就业处等在内的20个机关部处，学校各类公章、在职证明、财务报销、在读证明、就业手续办理等107项业务实现一站式办理。

据统计，综合服务中心平均每日接待师生500人次以上，平均每月办理业务10000人次以上。其中，后勤集团、财务处、学生处、招生就业处、教务处、学校办公室、研究生院、校团委等单位业务办理量较大，保卫处、科研处、档案馆、理工处、国际交流处、人事处、人才办、资产与后勤管理处次之，信息技术中心、校工会、继续教育处、图书馆等单位业务办理量较少。

此外，24小时自助服务区也发挥了其应有的作用。目前可办理业务包括本科生、研究生成绩单打印、岀国用成绩证明、岀国用学历学位证明、财务报销自助投单、资产报增单和设备条码自助打印、功能卡自助充值等。

综合服务中心2019年12月业务办理量

5.线上一站式服务平台建设

中国人民大学线上一站式服务平台建设起步较早。2014年之前依托数字人大提供服务，2014年1月“微人大”平台上线，现已形成由服务中心、课程中心、学务中心、个人中心等多版块组成的一站式智慧校园平台。截至2019年11月，服务中心版块已先后承担了74部门、72万余次线上服务。

此外，各单位根据业务需要也先后依托“微人大”分别开发建设了配套的服务系统，如办公自动化系统、财务综合门户系统、货物服务采购管理系统、设备家具类资产管理系统、房屋管理系统、科研系统、人事管理系统、学籍管理系统等，共计104个管理系统。其中，31个教务相关系统、60个校务相关系统、13个财务管理系统。

2020年4月10日，中共中国人民大学第十四届委员会第98次常委会议，审议并通过了《信息化建设2020-2021行动方案》有关事宜，决定成立学校信息化建设工程领导小组，领导小组由校长任组长，小组成员由分管校领导和相关职能工作负责人组成。

线上一站式服务平台是门户、教学、科研、服务、移动校园、网络服务、新校区七个平台之一，学校办公室主任、线下综合服务中心主任任服务平台工作组组长，信息技术中心主任任副组长，按照“总体规划、分步实施，先有后优、逐步完善，工作节点、紧前部署”的工作思路，实现服务平台的一网通办。

国内高校一站式服务中心建设对策探索

国内高校现有一站式服务中心因建设初衷、建设规模、资源要素、文化底蕴、领导重视度、机构配合度等方面的差异，呈现出不同的发展轨道、发展方向和发展质量。对标政府政务服务中心及国际高校高标准服务中心，国内高校现有一站式服务中心在功能性、开放性、便捷性、信息化、标准化程度上还有待进一步提升，需要有步骤地调整建设和发展思路，尤其要做好以下几件事：

1.重视先期建设及整体规划，逐步优化调整

正所谓“头关不破二关难攻”。一站式服务中心建设工作已经箭在弦上不得不发，此时瞻前顾后，只会拖慢学校整体信息化建设进度，拖学校整体教学、科研、管理工作的后腿。

首先，要明确“先有后优”的工作策略。一站式服务中心建设是顺应需求的产物，我们要排除万难，迈开第一步，然后逐步优化。

其次，要充分调研做好整体发展规划。在做中学、在学中改、在改中规划，把未来需要做的逐步形成精细到位、科学合理、系统化的制度流程标准，形成未来发展三年或五年规划，严格按照规划执行，不断积累数据信息形成共识。

2.重视“线上、线下”的关系，打造线上服务平台

应该说，打造便捷、高效、安全、可靠、全天候的线上一站式服务平台是一站式服务中心建设工作的最终目标，但并不意味着线下一站式服务中心可以简单化甚至略去不建。相反，线下一站式服务中心是高校服务事项专业化、系统化的必然趋势。

首先，应完善现有线上服务事项。高校根据自身实际情况重新梳理、规划、整合学校现有线上服务事项，以学生为中心、以需求为目标、以缺陷为导向，不断丰富和完善线上服务内容、优化服务流程。

其次，从“线上到线下”，打造线下一站式服务中心。依托现有线上服务事项，整合学校需要和可以集中进行的服务事项，实现“一门式”服务。物理的集中可以推进行政部门跨层级、跨部门、跨业务沟通交流和协同合作，同在一个屋檐下，能很清晰明确责任和义务，有效避免流程断点、相互推诿、相互扯皮，倒逼线上服务流程的简化、优化。

最后，从“线下到线上”，打造线上一站式服务平台。及时总结线上服务事项和线上服务中心的运行情况，通过业务整合、流程再造、服务升级、平台完善的方式，逐步实现“一网化”服务。能通过网络实现的“手续性”服务项目全部实现网络化、不落地、全天候、不用跑；而线下服务中心仅保留一部分不适合网络办理、必须到窗口落地办理的服务项目，同时为特殊人群开辟受理或者代理服务窗口，逐步实现“只跑一次”。

3.重视流程再造，组建服务型机构

一站式服务依靠的是流程再造，而流程再造的核心是运用现代化管理思想、市场运行机制和信息化技术，统筹协调学校各职能部门协调配合，对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而使服务成本、服务质量、服务效率等方面得到质的提高。

流程再造过程，实际上也是对学校现有职能部门的调整优化，通过对业务管理流程的重构，打破各职能部门各自为政的工作状态，逐步实现协同办公、联署办公等。

一站式服务应以流程为中心，而不是以部门为中心，流程再造后，相应的行政科室也应该进行适当调整，从根本上转变行政机关职能，组建服务型机构。

4.重视团队服务意识，打造专业化、服务化团队

在机构调整的基础上，通过人事调整和改革，牢固树立以服务对象为中心的服务理念，工作目标的制定、工作计划的实施、工作任务的开展都要以服务对象为中心，全力打造一支高效、优质、专业化、服务化的多面手团队，为师生提供从入校到离校、从日常学习到党团工作、从日常生活到就业创业，一应俱全的全生命周期服务，实现业务办理“一窗多办、一窗通办”，才能顺利完成再造后的服务流程，才能有效促进服务机构的发展和提升。而能否从根本上打破原有的人事管理格局，从一定程度上决定了一站式服务的发展方向，决定了一站式服务道路能走多远。

5.广泛参与并主导各项行政服务工作高校一站式服务中心会逐步发展成

“线上为主、线下为辅”“前台为主、后台为辅”的发展模式。要做好这项工作，服务中心的工作人员，作为服务提供者，应当广泛参与并主导学校各项行政服务工作，要让服务对象从入校到离校、从学习到生活、从学生到教工，体会到全身心周到细致的服务。

从优化流程入手，到“创造”潜在需求，以缺陷导向为指引，到融入对象环境，从重点设计到挖掘被压抑的服务需求，服务中心工作人员作为服务提供者，需要用心调研服务对象，做到充分了解服务对象，最大限度地让利服务对象，特别是管理职能和服务职能冲突的时候，也要尽量让服务对象感到便利。

高校一站式服务工作任重道远，网络服务平台、流程优化再造、机构职能转变、人事调整改革，每一个过程都不是一蹴而就的，需要慢慢调整，逐步优化，国内高校一站式服务中心建设工作，还有很长的路要走。