华润(集团)有限公司(简称华润集团)的历史最早可以追溯到1938年在香港成立的“联和行”，1948年“联和行”更名为“华润公司”后，于1983年改组为华润集团，总部设在香港。目前，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1700亿港元，营业额达940亿港元。
一、华润集团的营业额、资产总额和利润逐年增长
华润集团定位于与大众生活息息相关的多元化，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。2001—2006年，华润集团的主要业绩指标呈逐年增长态势，其中营业额分别为334亿、378亿、467亿、600亿、752亿、948亿(港元，下同)，总资产分别为587亿、695亿、807亿、1012亿、1352亿、1697亿，经营利润分别为22.7亿、26.7亿、35.7亿、45亿、59.7亿、87.1亿。此外，2006年总资产回报率、股东资金回报率、总资产周转率分别达到5.7%、16%、62%。
二、华润集团的经营管理策略
(一)调整战略，改变“大而不强”局面
在20世纪80—90年代，华润集团应对我国对外贸易体制改革政策变化，将“代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营”作为当时的发展战略。在此发展战略的指引下，依靠雄厚的资本实力和深厚的政府背景，不仅发展了大量实业业务，而且在90年代初中期并购众多企业，如在地产界收购深圳万科和北京华远;在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中，还大量收购零售、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关联的产业。1995年，华润集团实现了由贸易为主向多元化发展的转变。然而，短期内的快速扩张，使企业数目迅速增多，业务地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，结果，在九大类业务中，除啤酒和纺织等少数行业能够较好体现“产业整合”理念外，集团对地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业根本无力产生实质性的影响。不仅如此，整个集团的企业架构紊乱无序，财务管控分散乏力，发生子公司的财务信息失真、投资和担保失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定、有的二级公司违规经营给集团造成巨大损失等问题。对此，集团领导不仅有清醒的认识，而且深入分析原因，拟定针对性强的措施，实施战略转型，应对业务多元化对企业管理能力的挑战，改变大而不强的局面。
2000年开始至今，华润集团实施的发展战略是：在未来，集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，取得行业领导者的地位;借助主营行业的成功，为企业营造更大的发展空间，推动集团整体协同发展，真正实现“集团多元化、利润中心专业化”。为此，一是在充分发挥集团拥有雄厚政府背景资源和丰富贸易业务经验的传统优势基础上，利用4家香港上市公司打通资本市场渠道的有利条件，增强集团企业新的资源优势。二是改变旧的“有利润就做”的贸易思路，确立新的价值取向——“行业领导地位”与“企业价值投资”。凡是能同时符合“行业领导地位”与“企业价值投资”这两个标准的业务就重点发展;将不能取得行业领导地位的业务作为价值投资在适当时机出售;保留政策性业务和社会性业务，履行企业政策方面和社会方面的职责。三是不断提高集团的核心能力，即“跨行业、跨地域、多种资源”的整合能力。合理地匹配资源与能力，充分利用旗下上市公司的资源优势和资本运作能力，采取“做行业而非纯粹做业务”的策略经营每一项主营业务，使每一个利润中心都致力成为行业领先企业。
(二)打通资本市场通道，推动企业快速发展
华润集团认为，资本市场能够从两方面加速企业成长壮大：一方面是利用公众对上市公司的监督推进企业经营能力不断提升;另一方面是从资本市场获得资金加速业务壮大。因此，从上世纪90年代起，集团就将部分业务在香港上市，打通了资本市场通道，从而有能力借助资本市场壮大企业。
以华润电力为例。2003年，华润电力在香港上市，募集30亿港元资金，为这个资本密集型业务注入“强心剂”，使华润电力发展进入高速成长期，投资了大批电厂并陆续投产。与此同时，华润电力则与其他电力行业上市公司进行横向比较、学习，不断提高企业管理水平和公司业绩，因而，华润电力股票受到公众投资人追捧，这样，华润电力通过资本市场为新投资项目融资就变得简单易行，新投产项目又进一步提升业绩，从而使华润电力进入了一个良性循环。借助资本市场迅速壮大的华润电力，充分利用我国电力行业的良好发展环境推动企业发展，从2003—2006年装机容量年复合增长率达到73%，至2007年6月底，华润电力拥有21家运营电厂和3家在建电厂，总权益装机容量逾1000万千瓦。2007年7月13日，华润电力总市值约770亿港元。另外，华润集团以高超的资本运作水平，在90年代后期的几年里，通过属下公司资产和产权互换，创造出近百亿港元的现金和现金控制权。
(三)注重产业协同和业务专业化，实施清晰的产业退出策略
华润集团在发展战略的指引下，注重产业协同和业务专业化，追求“有限度、相关联”的多元化，将经营领域控制在有限度的范围内，并在这个范围内实现资产最优组合，使各产业之间具有相关性，并能产生协同效益。
在符合发展战略的主营业务中，集团强调的是企业的价值管理，并注重通过资本市场来监督规范企业经营与发展。目前，集团将啤酒、地产、电力和超市作为主业，注重产业链有机联系，努力促成“生意模式”。例如，在地产业务中同时发展住宅开发、商业地产开发与管理以及物业管理，整合地产产业链，形成局部业务协同效益，并力图与超市业务建立有机联系，用超市带动周边住宅和商业地产发展。2006年，集团四大主营业务占销售总额的52.8%、利润总额的77.1%。
在业务运作方面，集团采用业务专业化运作模式，将啤酒、纺织、零售等专项业务设立成集团一级利润中心，由每个利润中心负责业务规划与经营。以啤酒业务为例，集团并购了包括沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等知名企业在内的全国近40家啤酒企业。与南非SAB公司成立了华润雪花啤酒有限公司，由集团控股。通过与外资合作，引进了国际先进的啤酒行业管理经验，既弥补了自身在啤酒行业的经验不足，又购买了先进的啤酒生产设备，将雪花打造成全国性品牌推广。同时，实施清晰的产业退出策略，并在集团战略指导下进行辅业清理。对于不符合集团战略的业务，通过输出管理、提升企业价值后择机出售，获取超额投资收益。例如，将华润万家出售给中国移动，将华润石化出售给中石化，将生化、玉米业务转让给中粮。2001—2006年，集团共出售15项资产，回收上百亿元资金，获利50亿元，盘活40亿元资产。
三、6S管理使华润集团成为国有控股公司的成功典范
(一)独创6S管理模式，形成高效的集体管控体系
华润集团在收购大量企业后，认真研究整个集团面临的子公司众多造成战略模糊、战略执行力不强、企业架构紊乱无序、财务管控乏力等问题，采取针对性强的措施调整发展战略，全力进行产业整合，大胆开展管理创新，于1999年推出一套母子公司运行大平台的6S管理模式。6S管理模式以增值利润作为核心理念，以关键绩效指标作为构成要素，以平衡“计分卡”作为总体框架，经过不断发展和完善，形成了独创的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系，其内涵主要体现在以下方面：
●业务战略体系。在集团层面保持多元化优势，在具体利润中心实现专业化，做深做透。以集团战略发展方向为依据，综合考虑利润中心的盈利能力和资产规模，将此作为划分基础，打破已有的股权和管理架构，并根据管理需要随时调整，在时机成熟时将一级利润中心上市，促使其稳健发展。
●全面预算体系。建立全面预算管理体系，通过预算管理，包括财务预算、资本支出预算和业务预算，全面检讨、细化利润中心竞争策略，将经营目标细化分解落实到人，保障集团战略落实。
●管理报告体系。建立一套以一级利润中心为单位，涵盖利润中心整体的经营、资产和现金流状况的报表体系，突出利润中心业务特征，反映业务经营情况，为决策提供全方位信息。
●内部审计体系。对利润中心全面业务及战略执行情况进行审计，包括经常性审计、长期投资项目审计和经济责任审计，监察管理信息的真实性和战略的执行力。
●业绩评价体系。从工作目标要求和关键业绩指标两个方面制定业务合同，以平衡“计分卡”为依据设定量化和非量化指标，根据完成情况与业务合同对比进行业绩评价。
●经理人考核体系。以业绩合同为标准，从12个侧面来综合考核评价利润中心经理人，分别包括有形层面的经历、学识、智力、表达、体质和环境，无形层面的激情、学习、团队、诚信、创新和决断。通过业绩档案管理模式，对经理人职业生涯进行规划与管理。
华润集团通过6S管理体系建立起“财务集权式”的强势总部管控模式，构建出集团战略制定、落实、执行与监控的管理系统，形成了集团6S管理体系循环流程，一定程度上加强了战略协同，并在战略实施与经理人考核之间建立起有机联系，优化了评价体系，从而增强了集团控制能力和战略执行力。华润集团创新的6S管理体系成为集团管控的一把利器，改变了原先母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团投资失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。6S管理体系成为我国多元化国有控股企业探索有效管理模式中的一个成功典范。
(二)华润经验给打造具有国际竞争力的投控公司的启示
华润集团的企业背景和发展历程具有典型的意义。它的成功经历和独创的6S管理体系，不仅表明它开拓出一条我国传统大型国有控股型企业打造国际竞争优势、成功活跃在竞争市场的路径，而且为我国打造具有国际竞争力的投资控股公司提供了如下启示：
一是打通资本市场通道，既可以为企业发展募集资金，又可以用资本市场的客观标准来鼓励旗下子公司发展，完善子公司治理和经营机制，进而促进整个集团公司步入良性循环的发展轨道。
二是清晰的战略价值取向能指导企业构建起内部战略执行体系，增强企业的执行力。
三是实施多元化必须注重产业协同和业务专业化，并制定与实施清晰的退出策略，只有这样，才能充分发挥集团的资源优势，增强集团的资源整合能力及其内部的资源配置能力，实现集团对下属机构的控制，为核心业务发展提供强有力的支持，创造出集团整体运作的增值效益。
四是制定人才发展战略，实施完善的经理人职业生涯发展规划，能有效地将企业利益与个人利益结合在一起，从而为企业高速发展提供强有力的原动力。
五是大胆地开展管理创新，能极大地提高企业的国际竞争力。华润集团实施独创的6S管理体系，不仅极大地提高了自己的国际竞争力，而且为我国多元化国有控股企业探索有效管理模式提供了一个成功典范。
