要把若干年的创业经验浓缩为一个字,这也许是个难题,但联想集团董事局主席柳传志举重若轻。在他的眼里,联想集团迄今26年的创业历程,离不开一个字,那就是“想”。日前,在成都举行的联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛上,柳传志与青年创业者分享了他作为掌门人的创业体会。

“走上创业路前一定要尽量想清楚。”创业大讲堂一开场,这位资深创业者以谨慎的表达传递出他的核心观点。他指出,受到经验的限制,不是每个人都能把问题“想清楚”,但每个人都应尽己所能、“尽量”把问题“想”得清楚些。

“想”什么呢?柳传志认为创业之前要想三层意思。

第一,项目能不能赚钱?行业前景有多大?“技术做得很领先,但未必都能赚钱。”

第二,一些门槛能否迈得过去?“联想最早选择先做汉卡,插在别人的电脑上卖。没有直接做电脑,是因为当时还没有独立做电脑的实力。”

第三,有没有搞清楚竞争对手的情况?

上述“想”的要素引起了坐在柳传志身边创业者、安徽科大讯飞信息科技股份有限公司董事长刘庆峰的共鸣。这家在中文语音技术研究和产业化领域有突出业绩的年轻公司,一开始就是认准了语音技术在未来的广阔前景才决定创业的。不过,刘庆峰的团队一开始“想”得简单了一点,他们原以为两年就能实现盈利,而事实是4年之后他们才达到盈亏平衡。

有“往上蹦”的激情

柳传志欣赏刘庆峰团队的两个特点:一是有“往上蹦”的激情;二是有强烈的学习愿望。因此,在公司“最需要帮助的时候”,安徽科大讯飞信息科技股份有限公司得到了联想集团的一笔投资,得以渡过难关。

事实上,在整个创业过程中,联想集团不仅有战略上的大“想”,也有战术上的小“想”。柳传志认为,“想”不仅仅是一把手的事,还应上升为创业团队的一种组织行为。

1996年,联想团队“想”的一个问题是成本。柳传志说,那时候,电脑的成本86%集中在元器件上,而元器件的成本又与库存时间有关。于是,他们在设备采购和库存时间上动起了脑筋。

1996年7月,电脑上一种名叫“D-RAM”的部件卖价一度高达16美元,但随后的7~9月,“D-RAM”的价格迅速跌到了2美元。面对价格低谷,联想大量采购2美元的“D-RAM”,储备在仓库。有了低廉的采购价格,电脑的生产成本自然就比别人低。

一系列类似的决策,帮助联想在连续6次降价的背景下,仍然实现了利润的大幅上扬。

不仅做事之前想,完事之后还要想柳传志把这种行事方法总结为“复盘”。复盘是象棋术语,是指对局完毕后,复演该盘棋的记录,以检查对局中着法的优劣与得失关键。

“原定的目标是什么?效果是否与目标一致?边界条件发生了什么变化?当中有无规律性的东西?这些都是复盘的内容。”柳传志说。

在不断的“复盘”中,柳传志和联想的创业团队“想”出了很多独到的创业理论。比如“木桶理论”,把这个众人皆知的理论放到创业上,柳传志的理解是:从生产到销售,每个环节都要下功夫,每个环节都不能差。

不仅不能出现木桶里的短板,还要把自己的长项做好,这就演变成了“中指效应”。柳传志说,联想没有实力做中央处理器(CPU),于是就钻研产品技术。从一键上网到一键恢复,这些便捷的功能设计迎合了消费者的需求,联想的市场份额因此不断提高。


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