编者按：

本书是作者结合近20年分行高管的履职经历，精心打磨而成的一本关于商业银行分支行管理要义的专著。

这本书第一版2022年1月初由中国金融出版社推出后，得到了囯有商业银行、全国性股份制商业银行和省级地方性商业银行分支行年轻高管的广泛好评，一个月内3次印刷。有的把这本书作为辖内分支行行长和青年员工培训的参考读物，有的把这本书作为“员工读书会”推荐书藉。

中国金融出版社本次推出的《行长札记》是修订后的第二版。全书共十四章，较为系统地回答了商业银行分支行行长最需要修炼的个人品格、最需要具备的职业能力、最需要关注的基础性大事、最需要把握的若干关系等问题。每章内容既有理论阐述又有实践案例，具有很强的针对性和可操作性。其中，关于行长个人的品格修炼、办行治行的主导理念、行长的职业敏锐力、商业银行的内部控制力、商业银行的“三大核心管理工程”、商业银行追求长期成功的路径研究等内容，在过去相关金融专著中鲜有独立论述。

商业银行分支行行长品格修炼与

能力提升的框架性思考

品格修炼与能力提升，是商业银行年轻一代分支行行长们时常思考 的问题。结合笔者近 20 年分行高管的履职体会，对这一问题谈四个方 面的感悟和框架性思考。

一、分支行行长最需要修炼的品格——“八字品格”

商业银行的高管就是高级管理者，高级管理者必须要有高境界。这 种高境界需要高管们在日常的生活、学习和工作中不断刻苦地进行个人 品格修炼。对这种个人品格修炼的具体内容，我结合自己的体会，归纳 为八个字，即“做人”“立德”“成事”“留声”。

“做人”，是个人修炼的基本前提。作为分支行行长，要做心怀信仰 的人，做心怀敬畏的人，做心怀善良的人，做心怀梦想的人，做心怀感 恩的人。

“立德”，应该成为分支行行长人生追求的至高境界。作为分支行行长，“立德”最重要的是要立社会公德、立职业道德、立家庭美德。

“成事 ”，就是成就业绩、成就事业和人生抱负。我理解，“成事”有三种境界。第一种境界 ，完美地履行好自己的岗位职责，这是对分支行行长最起码的“成事”要求；第二种境界，超预期地履行自己的 岗位职责，取得的业绩超出上级行和员工的期待，这是评价分支行行长“成事”的良好标准；第三种境界，是在履行岗位职责中有创新，有旁人没能达到的建树和作为，这是分支行行长“成事”的优秀标准 和最高境界。笔者认为，每一个分支行行长，都要努力追求“成事” 的第三种境界。

“ 留声”，应该成为分支行行长个人修炼的终极考量标准。“留声”， 就是要留下好的名声。通俗地讲，就是要留下好印象，留下好回忆， 留下好口碑，留下好影响。笔者认为，对于一个分支行行长来讲，“留声”应该分为两个层次： 第一个层次，当你离开曾经工作过的岗位后， 人们给予你很好的评价，还在议论你、想念你。这是“留声”的基本 层次。 第二个层次，当你离开工作岗位后，你所确立、创建的好理念、好精神、好文化仍然在继续激励着、引领着员工的工作、学习和 生活。这是“留声”的最高层次，我们分支行行长要努力追求“留声” 的这一层次。

“做人”“立德”“成事”“留声”是一个人个人修炼的联动整体。修炼这“八字品格”，应该成为我们分支行行长终生的修炼任务。

二、分支行行长最需要具备的能力——六大能力

（一）政治执行能力

就是在政治方向、政治立场上，始终保持高度的政治敏锐性，始 终坚定不移地与党中央保持高度一致，始终自觉主动地贯彻执行党的经 济金融等工作方针，不忘初心、牢记使命，满腔热情地服务经济社会发展，服务民众民生。

（二）战略谋划能力

战略谋划，是指前瞻思维、超前认识，是一种“事先知道”“主动 设计”。战略谋划能力，是分支行行长必须具备的一种前瞻性的工作布 局能力，事关工作的计划性、预见性、方向性。提升战略谋划能力，需 要我们具有登高望远、把握全局的大视野、高格局和宏观意识；需要我们具备由表及里、由此及彼的辩证思维，善于把握矛盾运动规律，抓住工作中的主要矛盾和矛盾的主要方面；需要我们掌握对各项工作的整体 布局能力和顶层设计能力，能够并善于对各项工作绘就切实可行的“作战图”“路线图”和“施工图”。分支行行长必须加强学习，不断提升自己的战略谋划能力，始终保持每项工作都在正确的前瞻性布局的轨道上 前行，始终掌握各项工作的主动权。

（三）组织协调能力

组织协调能力体现分支行行长推动各项工作、协调各方（上下内外）关系的一种功夫和本领，包括号召力、影响力、行动力、推进力、 协调力等诸多方面。一个组织协调能力强的分支行行长，能够在重要 工作、重要任务面前举重若轻，激发和带领团队有序、完美地完成目 标任务；在各种复杂关系面前，能够轻松应对，自如调节，甚至变不利因素为有利因素，变消极因素为积极因素，赢得方方面面的支持。 作为分支行行长，必须在实践中不断加强学习积累，提升自己的组织 协调能力。

（四）创新竞争能力

创新是企业进步的灵魂，是企业兴旺发展的不竭动力。在充分竞争的市场环境下，创新更是商业银行获取先机、掌握优势、在竞争中立于不败之地的制胜法宝。分支行行长必须牢固树立创新思维，始终保持创新活力，不断提升自己的创新竞争能力。

（五）细节管理能力

细节决定成败。对商业银行来说更是如此。商业银行业务活动涉及的产品、系统、流程、环节繁多而复杂，隐患就像“魔鬼”一样隐藏在 一些你意想不到的环节和流程里。有时候，百分之一甚至万分之一的细 节隐患就会带来灾难性的后果。因此，对商业银行分支行行长来说，细 节管理能力尤为重要。要牢固确立精细化管理理念，通过精心运用精细 化管理技术，不断提升细节管理能力。

（六）内部控制能力

商业银行的组织架构、业务体系庞大而复杂，就像一架严谨、精 密的机器，必须通过有效的内部控制，始终确保这部机器健康、良好的 运行。这就要求分支行行长必须具备应有的内部控制能力，来对这部机 器进行有效的控制。如何实现有效的内部控制呢？笔者的实践感悟是六 个手段，即文化引领、制度规范、授权制约、责任约束、科技控制、监 管保障。分支行行长应着力从这六大方面，来筑牢我们的内部控制力根 基，提升自己的内部控制力。

三、分支行行长最需要把握的关系——三大关系

（一）党建与业务经营的关系

习近平总书记强调：“要处理好党建和业务的关系，坚持党建工作 和业务工作一起谋划、一起部署、一起落实、一起检查。”分支行行长 一定要切实处理好党建与业务经营的关系，要以系统思维推动党建工作和业务工作深度融合，坚持围绕中心抓党建，抓好党建促业务，坚持把党建工作和业务经营目标同向、部署同步、工作同力，以高质量党建引领高质量发展，使二者在融合发展中相互促进。

现在，在少数分支行党建工作中常常存在“虚化”“弱化”的问题。不是这些行长们不重视党建工作，而是没有找到好的、管用的方法。掌握抓党建工作的好的、管用的方法，关键是要真正做到党建与业务经营的“六个融合”，即思想融合、组织融合、目标融合、过程融合、机制制度融合、作风融合。

（二）发展与管理的关系

发展与管理，是商业银行分支行行长们每天，甚至每时每刻都要面对的问题。发展，是要把业务做大，实现业务增长的目标计划；管理，是对业务经营进行计划、组织、指挥、协调的控制，目的是保证和保障发展沿着健康、高质量的轨道前行，在努力做大业务的同时，把业务做强。处理好发展与管理的关系，就是要求我们分支行行长在发展的大海中扬帆起航的时候，一定要首先练好管理的内功，一定要构筑好管理的基础，一定要让管理能够覆盖发展的各个领域、各个环节，做到管理触角的全覆盖。对分支行行长来说，管理千头万绪，最重要、最核心的是信贷管理、财会管理和运营管理这三大核心管理。要扎实构建分支行的这三大核心管理工程，三大核心管理工程建设好了，落实到位了，分支行发展的四梁八柱就稳了。

（三）实现当期目标与追求长期成功的关系

分支行行长一定要有功成不必在我的气度，一定要有久久为功的“工匠精神”，一定要有追求长期成功的境界和布局。一定要把实现银行的可持续、高质量发展作为最大追求。绝不能为实现当期目标、获取短期利益而影响长远利益，牺牲长远发展。这三个关系如果把握不好，将全盘皆输。

四、分支行行长最需要关注的大事——三件大事

（一）班子队伍建设

班子队伍建设是商业银行基业长青的根本。放眼整个银行业，但凡经营好、管理好、发展好、市场品牌好的“好银行”，都有一个好的班子，一支好的队伍。因此，班子队伍建设应该始终作为商业银行分支行行长各项工作的核心。

分支行行长抓班子队伍建设，重点是要抓好三个大的方面的工作：一是要选好“一把手”，配强领导班子。要按“三个过硬”（政治过硬、专业能力过硬、廉洁自律过硬）、“三个更好”（口碑更好、业绩更好、关键时刻担当作为更好）的要求选班长、配班子。二是要全面提升班子的领导力、队伍的战斗力。要持续推进“六抓”，努力实现“六提高”，即抓学习，提高思想力；抓团结，提高战斗力；抓表率，提高影响力；抓民主，提高决策力；抓作风，提高执行力；抓自律，提高约束力。三是要加强对高管人员的履职管理。包括：提高高管人员的履职意识，建立多维度的履职考核，建立健全奖励惩处机制。

（二）客户基础建设

客户是商业银行一切经营活动的唯一基础，是商业银行创造价值的重要源泉。客户基础建设水平既决定着商业银行的发展规模、发展质量和可持续发展能力，也决定着商业银行的市场竞争能力。可以说，客户是商业银行经营之本、效益之源、发展之基。抓客户基础建设，应成为商业银行分支行行长大事中的大事。

做好客户基础建设，需要行长们在现代金融服务理念的引领下，对相关工作进行科学谋划、周密部署、有序推进；尤其需要行长们在市场营销，产品、渠道、模式、机制创新和客户关系管理方面展现智慧。

（三）各类风险防控

在商业银行前行的道路上，始终有一个“幽灵”与之相伴而行。这个“幽灵”，就是风险。从多年分行高管的履职实践中，我深刻体会到，对商业银行来说，扩大业务规模、保持较快发展速度很重要，但避免各类风险损失更重要。可以说，风险防控对商业银行的发展生死攸关。因此，商业银行分支行行长应始终高度关注风险防控，切实把风险防控作为各项工作的重中之重。要牢固确立审慎的风险偏好，通过制度、工具、措施等的不断优化与不折不扣的执行，有效防控好各类风险，保障商业银行的稳健运行，实现商业银行可持续发展。

本文摘自：《行长札记：一个商业银行分行高管的管理感悟》（第二版）