“定策略，建组织，布人力，置系统”，是富士康经管思想的“套路”。

组织跟随战略，经营管理要靠各种系统。

经管系统的“营运规划”工作，是为了更好的开展经营管理工作打好基础。

“营运规划”，可以定义为：“为建立经营管理系统，实现经营管理目标，在业务模式和流程、法人组织架构、责任中心界定、信息管理系统架构、财务管控模式等方面，综合战略要求、管理思想、财税筹划以及业务特点，进行的顶层设计。”

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经营模式和流程梳理

业务模式，或经营模式，是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。

经营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置；二是企业的业务范围；三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。

根据在产业链中的位置、企业的业务范围、企业实现价值的不同方式，我们可以区分出不同的经营模式，下面从经营模式的内涵所包含三个维度对经营模式进行分类和总结。

（一）根据企业在产业链的位置

产业链的位置可以分为以下几个部分：设计活动、营销活动、生产活动和其他的辅助活动。

根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合，也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。

生产代工型(纺锤型)经营模式

特点：企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及。对于选取这种经营模式的企业，要求企业有很强的制造能力，相对于产业链中这个节点上企业要有相当的竞争优势。其中最重要的是两个：一个是质量，另一个是成本。其他需考虑的因素还有如交货期，制造的柔性能力等。

设计+销售型(哑铃型)经营模式

特点：企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者。

生产+销售型经营模式

企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。特点就是模仿，对于行业内领导者的行为非常敏感，一旦市场领导者推出新的产品，这种类型的企业就会马上进行模仿，并进行改制和改善。因此，这种类型经营模式要求企业的生产制造柔性比较好，能够适应产品的变化。

设计+生产+销售型经营模式

特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。

信息服务类型

信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。如何为企业提供信息服务和决策咨询，如何帮助企业进行管理的变革和软件的实施，帮助企业进行员工的培训和教育等是其提供服务的主要内容。对于只管销售的这类公司和企业大多数被称为经销商或分销商或代理商，对于只管设计的这类企业，一般为科研单位或专门从事创意工作的组织。

（二）根据企业的业务范围

业务范围的确定也就是产品和服务的确定，它始于产品或者服务给企业带来价值的大小，以及新的产品和服务对原有产品和服务的影响。根据业务范围我们可以划分两类经营模式：单一化经营模式和多元化经营模式。

1. 单一化经营模式

单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。

2. 多元化经营模式

多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

集中化多元经营是指将一些增加新的、但与原有业务相关的产品与服务一同被广泛的称之为集中化经营。这种经营方式的特征是提供的产品或者服务和现有的产品或者服务有一定的相关性，提供的对象有可能是现有的顾客，也可能是新顾客；企业可能投入相当的资源拓展新的市场。也可能通过现有的营销网络进行经营。

横向多元经营是指向现有的用户提供新的与原有的业务不相关的产品或者服务。它的特点是提供的产品或服务与现有的产品或服务没有相关性，并且被提供的对象是现有的顾客，而不是新的顾客。也就是利用现有的市场，通过现有的营销网络进行经营。

混合多元化经营是增加新的与原有的业务不相关的产品或者服务。它的特点是企业提供的产品或者服务和现有的产品或者服务不相关，提供的对象有可能是原来的顾客，也可能是新的顾客，企业有可能投入相当的资源进行新的市场开拓，也有可能通过现有的营销网络进行经营。

（三）根据企业实现价值的方式

实现价值的方式一方面借助于战略来实现，因此实现价值的竞争战略也是一种经营模式，此类经营模式主要有以下几种：成本领先、差别化、目标集聚三种。

1. 成本领先模式

成本领先模式是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先，从而以行业最低价格为其产品定价。

2. 差别化模式

差异化模式是指企业向顾客提供的产品和服务在行业内独具特色，这种特色足可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品和服务的溢出价格超过其独特产品所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。

3. 目标集聚模式

目标聚集模式是指在特定的顾客或者某一特定地理区域内，也就是在行业很小的竞争范围内建立独特的竞争优势；企业能够比竞争对手但有效地为其狭隘的顾客群体服务。该模式有两种类型：成本集中和差异化集中。

不同的业务或经营模式，在研发、生产供应、市场和销售、财务管控、人力资源、信息系统等等各个方面的策略和方式会有极大的不同。

平衡记分卡和战略地图的核心思想，也是根据顶层战略定位和价值主张，在内部流程和学习能力层面做出不同的路径安排，以保障战略实施和形成核心能力。

业务模式或经营模式是固化在业务流程中的。

核心业务流程就是企业战略，就是企业核心价值观。

经营管理系统就是经营管理流程的集合。

在确定的业务或经营模式下，将核心业务流程梳理清楚，明确决策性流程、管理型流程、操作级流程等流程结构，并将流程系统化，固化能力。

在企业的不同阶段，流程战略不同，流程也需要不断调整优化。

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法人组织规划

富士康是采用跨法人管理方式的，法人组织规划，更多的是考虑关务、税务、资金安排等，核心目的是保障物流和资金通畅，税负有效降低。

法人组织规划需要结合业务和经营模式，充分考虑业务流程链条，并结合以下因素考虑：

（一）优惠政策

制造基地等新设法人组织，除了土地、人力成本、物流成本、能耗水平等考虑因素之外，很重要的一个因素是政府给与的优惠政策，包括税费优惠、资金扶持、产业配套措施等等。

其中税收政策是非常重要的一个方面，尤其是对与公司整体税负影响的程度。

很多时候，新设法人组织可以降低公司整体税负。

例如，白酒行业的厂家，新设销售公司，可以降低消费税税负，如果将销售公司设在有税收优惠的地区，还能进一步享受税收优惠。

餐饮行业，新设农场或农产品公司，争取享受相关免税政策，可以降低整体所得税税负。

（二）资金渠道

不同国家、区域，资金成本存在明显差异，且获取渠道和难易程度不同。

在新设法人组织，需要同时考虑未来的融资渠道。

对于出口业务较多的企业，比较常见的法人组织规划是在香港、新加坡等地设置贸易平台公司，拓展国际市场同时充分利用香港、新加坡等地金融市场发达的优势，降低税负的同时，拓宽融资渠道。

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责任中心界定

在业务模式产业链上，不同的法人主体权责是统筹界定的。

在跨法人管理的模式下，独立的法人主体并不是独立的利润中心。

独立法人，可以是费用中心，也可以是利润中心；一个利润中心或费用中心，可以由多个独立法人构成。

统筹界定责任中心的范围和权责，是进行授权的基础，也是确保权责利统一，保障组织管控有效。

很多企业责任中心界定不清，授权不明，组织缺乏活力和效率。

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信息系统规划

从经营管理的角度，信息系统规划的主要目的是物流、信息、单据和资金一致性，一方面符合内控要求，另一方面可以实现业财信息融合，能够提供支持决策的经营管理信息，及时、完整、准确的完成财务会计报告、管理会计报告和各类分析报告。

信息系统规划至少包括：

（一）业务管理

采购管理、生产管理、销售管理、人资管理、财务管理等等各个业务管理，围绕业务流程进行规划和设计。

（二）经管分析

预算管理、成本管理、经营分析、管报系统、绩效考核等等，形成全过程管理闭环。

（三）仪表盘和驾驶舱

各类业务、各层级数据如何呈现，需要围绕不同的管理层级进行设计，满足经营管理需求。

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财务管控模式

财务管控模式更多的倾向于集中式管控，同时通过工具和手段，保证经营的灵活性。

会计工厂或共享中心不断发展，是会计规模化管理的必然趋势，也势必大幅提高会计核算、资金管理等工作的效率。

围绕核算集中、资金集中、人员集中等方式，财务管控模式可以根据企业特定灵活设置，核心是提高效率、保障质量、降低成本、创造价值。

对于基础核算和资金管理，可以规划财务两级管理。

对于预算管理、成本管理、管理报表、经营分析等管理性工作，可以规划独立的经营管理部门或财务内部单独设立部门开展。

具体的职责、流程衔接等，均需要规划并不断优化。

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结束语

营运规划工作，是企业的基础性工作，也是至关重要的经营管理工作。

但在很多企业，并没有专门部门负责，或没有明确落实到相关部门的职责中，导致营运规划工作只能被当作一项临时性工作，由相关领导推动，相关部门配合，缺乏系统性、持续性和计划性，效果并不理想。

富士康四大管制系统的经管系统，特点鲜明，且早期介入，在营运规划方面，目标明确，职责清晰，经验丰富，极具系统性。