虽然只带3个人，我却犯了管理上最低级错误，老板不得不狠心把我辞退。
有一天夜里，老板发了一条消息：
竞争对手那有个大单，你必须抢过来，拿下单，我给你加薪。不然，我就把你们团队解散「机密」。
我看完信息，大脑充血，瞬间感觉压力巨大。
想着我是团队负责人，必须把压力传导下去，转手把信息发到小组群里。
第二天一早，老板就找到我说，我手下三个人同时和他提离职。要留下也行，我就必须得走。
因为他们手头有核心业务，老板必须留下他们，就不得不放弃把我劝退了。
我一脸懵圈，感觉莫名其妙，老板补充说，“你不该把我发给你的信息给他们看。你是主管，不是传话筒！”
后来，我努力学习管理学，现在带70多人的团队，总结了一套零基础管理者破局的经验。
零基础管理者，要学的东西很多
1.只会当传话筒的主管，一定不怎么样
零基础管理者最容易犯的错误就是：把自己当成一个传话筒，无脑传达老板的指令。
为啥会这样呢？
主要有两种情况：不懂和不会。
不懂：不知道当传话筒对自己影响有多大。
首先，没有尽到自己的管理职责。管理者是一个「中间人」，对上负责搞清楚老板的意图，拆解老板的任务，而不是简单的传达；对下管理者要把老板的任务，掰开了揉碎了讲给下属听，制定好计划，在安排下属去执行。
其次，下属会认为管理者无能。当出现问题或异议时，主管喜欢说“这是老板的指示，我也没办法”，表面上看，拿你的上级来压下级，堵得对方无话可说，可是这样说，只会让下属觉得你是个没有任何权限、没有任何想法的主管。久而久之，管理者会丧失权威，最后两头受气。
不会：面对老板下放的压力，不知道怎么传到下属那里。
比如，老板和你说，公司最近业绩不好，压力很大，让你和大家说多加加班。
这时候你作为主管，要替老板担责，不让大家加班，老板压力很大；要安抚下属情绪，让大家加班，大家又天天和你抱怨。
零基础管理者没有遇到过这种的情况，不知道该如何处理，才能既然老板满意，又让员工不抱怨。
管理是一门学科，零经验管理者要学的东西很多，我们先来看看管理者的职责是什么。
只会当传话筒的管理者，没有尽到管理职责
2.主管的职责是什么
在《10人以下小团队管理手册》中，作者堀（kū）之内克彦认为：主管是通过下属实现经营者目标的人。
这句话包括两个意思：
其一，“通过下属实现”，就是需要“让下属做”，而不是自己做。
“让下属做”，做到这一点并不容易，许多新主管由于做得一手出色业务而被提拔。
上任之初，他们往往看不惯下属做得慢、做得差，一不顺眼就自己上手，最后自己"忙成狗，下属闲成猪”。
“让下属做”更不是所有工作都交给下属，自己当甩手掌柜的。
对于小团队主管，自己必须做一部分业务工作，否则无法真实了解业务进度情况，在关键时刻无法指导下属解决问题。
除此之外，企业也不会只养一个专门做管理的人。
其二，“实现经营者的目标”，就是主管必须为目标负责，为结果负责。
如果目标无法实现，就是主管的失职。
《10人以下小团队管理手册》里说，目标就是必须完成的“定额任务”。
主管必须与经营者沟通，确定目标的可行性，并且拿出切实可行的计划。
有些主管迫于经营者权威的压力，会无脑的接受目标。
比如，一个业绩指标最多能提高10%，而经营者制定了提高50%的目标，主管不提出意见和建议，无脑接受。
这种行为看似工作态度积极，可是最终无法实现经营者想要的结果，不但辜负了经营者的期望，还伤害了团队的积极性。
由此看来，主管在团队中非常重要，起到承上启下的作用。
那么，零基础管理者怎样带好团队呢？
只有发挥团队的力量，才能做成事
3.打造高效团队五步法。
①设定目标：把大家拧成一股绳
SMART目标制定原则，就是目标要清晰明确，并且有最终的时间限制。
明确、可测量，并且有截止时间。比如，下周三（2019年2月28）19:00点下班前，卖掉500个牙刷。
明确：保证大家都能理解你的意思。在宣讲会上，可以在最后重复一遍。
可测量：可以用数字来量化，不含糊。一就是一，二就是二。
截止时间：一方面抢占先机，一方面帮助团队克服拖延。没有截止时间，就没有危机感。
这里短期目标的截止时间，一定不要超过一个月。
还有一点就是「聚焦最重要的目标」，这看起来是一件毋庸置疑的事，可管理者在实际制定目标的时候却经常违背这个原则。
在项目的实际背景环境下，有很多因素都会影响最终目标的制定。
比如，公司开发一款产品，管理者既想快速占领市场份额，又想快速盈利，这两个目标实际是冲突的。
要快速占领市场，就必须投入推广费，加大推广费投入就会影响利润率。
老话说“鱼和熊掌不可兼得”，什么都想要的结果是，什么都做不好。
建立优秀团队必须确定最重要的目标，像架起一门大炮，必须打的又高又准。
聚焦目标，把大家拧成一股绳
②制定规范：保证团队高效运转
制定日常规范和紧急规范，来应对琐碎的日常事件和突发事件。
一提到规范，大家首先会想到死板，不懂变通。虽说如此，但没有规矩也不成方圆，没有规范也不成团队。
这些规范可以是问题的分析方法。例如，在争论问题时，先以事实说话，给出自己看问题的角度。
也可以是开会的流程。例如，开会之前告知会议讨论的核心内容、是否需要做决策、以及在开会的过程中做记录，会后同步决策结果等等。
规范可以最大化节省大家花在无效工作上的时间。但也不能太死板，每隔一段时间发现流程有问题，可以及时更新流程，与时俱进嘛。
再准备一些应对危机事件的处理流程。
管理者可以把项目可能遇到的“黑天鹅”事件，都考虑一遍，制定一个紧急事项处理手册。
每次遇到相同的问题就参考手册上的处理方案，如果遇到手册上没有的问题，就记录在案，以备后用。
制定规范的目的不是限制大家，而是更好的帮助大家快速聚焦关键任务，把时间充分利用起来。
没有规矩，不成方圆
③把控进度：确保目标最终完成
首先，在项目开始阶段，制定计划和方案。把方案安排给相应的负责人。
其次，每日早会利用5分钟时间，过一遍大家前一天的工作结果。有问题及时在会上提出，一起帮助大家解决掉。
最后，可以每周五下午开一次总结会，每个人汇报本周工作结果，和下周工作计划。
这样做一方面可以把控实时进度，又可以最快的帮助员工解决问题。
④高效沟通：建立无障碍沟通渠道
管理者个人的能力和精力有限，不可能成为所有领域的专家，与团队成员的能力互补就显得至关重要。
如果管理者是一个独断专行的人，大家有好的意见和建议就不敢发声。
时间长了大家即使看到问题，也不愿意发声。
有些方案明明是错的，也就照做了，反正自己又不需要承担太多责任。
实际上大部分决策是由于信息缺失、沟通不畅，导致决策方案过于片面，最终执行出的结果就会出现以偏概全。
使用邮件备忘重大会议记录、使用群组做沟通提醒，大事面对面沟通，确保“上下同心，上下同意”。
举个例子：
我经常会一个月和团队成员做一次一对一沟通。会收集大家的意见和建议，以及工作中遇到的困难。有一些成员不愿意当面说问题，那我也会让他们发邮件或者留言给我。我们项目组内部，也会建立一个留言板。
无障碍沟通是成功的关键
