苹果公司和它所创造的“体验店”的巨大成功，让“体验”这一过去学界和设计界的“堂前燕”，飞入了寻常百姓家。“体验店”、“体验营销”、“体验升级”概念不断，按照一些学者的观点，社会经济也从“产品经济”、“商品经济”、“服务经济”进化到了“体验经济”。那么究竟什么是客户体验？

什么是客户体验

回答这个问题前，先提几个有趣的故事。人们在等待软件安装时常常感到焦虑烦躁，工程师加入安装进度条后，这种不适感缓解了。电梯内装入镜子后，人们便不大抱怨电梯运行慢了。某款女士长裙，在只提供一种色彩时销量很低，在提供三种不同颜色选择后，销量显著增加，然而将色彩增加到五种以后，销售量却又开始下滑。这三个故事无不包含的客户体验设计的神奇效果。

客户体验就是这样一种略显玄妙的学问，按照较为学术的定义，客户体验（Customer Experience缩写CX）是客户与企业在关系存续期内发生的所有交互而产生的感受与情绪。客户体验由一系列附加于产品或服务之上的事件所组成，是多渠道多触点交互累积的结果。客户体验是一种主观感觉，优异的客户体验能够突出产品或服务的价值，给客户以获得价值的心理感受，并强化企业的专业化形象，提高客户对企业的满意度和忠诚度，最终提升企业价值。还有一个常提及的概念——用户体验。用户体验（User Experience缩写UX），是一个人使用或者预期使用一部手机、一个App软件，一把电水壶等可用产品或系统时而产生的感受和反应，包括用户对产品或服务在使用前中后的所有情绪、偏好、感觉、生理和心理的反应。

客户体验是用户体验的超集，用以衡量企业整体给客户带来的影响与价值。客户体验管理设计也是一门跨学科、高实践性的工作内容，涵盖了营销设计、行为学、心理学研究等等。至于前面提到的几个故事，有兴趣的读者可以结合行为心理学中的一些理论，进行分析解释。

客户体验——不是老调重弹，是旧曲新唱

作为服务行业，银行业一贯强调客户至上，实际上从未忽视过客户体验。传统上,在以人服务为主的时代，银行客户体验的重点是服务态度，排队时长与办理效率，投诉的受理解决等与人工服务密切相关的环节。标准的装修、标准的行服、标准的微笑，是客户对好银行的最直观感受。在科技不够发达，金融不够开放，服务不够多样的时代，金融服务的选择范围很小，坦率讲，客户体验对业务发展会有影响，却谈不上性命攸关。在面对不佳的产品服务时，客户除了给各家银行冠以“爱存不存”之类的绰号来表达不满，并没有太多的选择。然而近年来，新技术带动金融服务业格局发生了巨变，引起客户体验内容的重大变化，也赋予了客户体验更加重要的意义。

第一，在客户体验的内容方面，数字化体验逐渐成为体验的重点，客户交互渠道与产品解决方案都在加速数字化。

从行业外部看，互联网科技公司大举进入金融服务领域，未动砖瓦，未兴土木，而是通过数字化线上渠道，用优惠、新颖、直观、简单、便捷的App服务就可以争夺金融服务市场份额，让银行感受到了空前的压力。阿里、腾讯系公司的各种宝宝类红包类金融服务已深入人心，无需解释。外部竞争者的各种数字化服务改变了客户对金融服务的心理预期，倒逼银行业提升数字化服务能力。

从行业内部看，移动互联，数字化交互等新技术带来了新的服务设备与渠道，尤其是移动App、社交媒体等线上数字化渠道。传统物理渠道的重要性相对下降，营销宣传、开户开卡、业务办理等全部可以线上数字化办理，数字化服务对于银行培育客户、塑造品牌、彰显形象、建立信任逐渐占据主要地位。中小机构借助新技术能迅速缩小与大机构的差距。

第二，客户体验的意义有了变化，体验对银行业务发展至关重要。

银行产品和服务毕竟不是计算机芯片或航空发动机，复制成本低、同质化严重，已是存在多年的基本事实。传统的增设网点、优化布局、削减成本等手段难以维系业务持续增长。在此背景下，客户体验成为银行差异化破局的关键，对于业务持续增长显现出新的意义。

从客户结构与行为的变化趋势分析，年轻一代客户成长于移动互联时代，更青睐从移动化数字化渠道获取信息与服务，并且更加精明更懂技术更爱比较，客户会在对比中，对产品与服务进行评价进而做出选择。就像手机和电脑不需要说明书就可以供人使用，好的客户体验可以引导客户自主了解产品服务、自主下载业务应用、自助完成业务办理，产品服务口口相传，人人都是移动广告，可以帮助企业短期内完成“裂变式”营销，让客户基数和业务量“爆款式”增长。而不好的客户体验却会产生与“好的体验”非对称的，更为不利的影响。行为科学理论提示我们，不好的经历给人的痛苦要强于好的经历带来的快乐，相对于赞美，人是更喜欢抱怨的动物。糟糕的客户体验严重影响客户对品牌与服务的评价，在社交媒体发达的年代，负面情绪与评价可以迅速进行病毒式扩散。更糟糕的是，在数字时代，客户改换门庭、迁移金融服务的成本非常低，可以足不出户轻松完成“用脚投票”，客户与资金流失仅需分秒钟。客户体验不佳对于银行来说不再是业务投诉的小疼小痒，而是客户流失的切肤之痛。

银行客户体验及管理水平现状

目前国内银行业整体的客户体验管理水平并不令人满意。从全球范围看，银行客户体验管理的两大方向是数字化体验与全渠道体验，银行业在这两方面均有欠缺，本文对具体体验不做展开，通过一些实例可略见一斑。在数字化体验方面，以手机App为例，在各大应用商店上，大部分银行App与互联网行业的APP的评分差距明显，体验很差。

除了App外，银行网点大都配备了新型数字化自助设备，然而尽管以“智能”、“自助”、“I+”等进行修饰，设备操作不直观不简便的问题突出，客户操作时面临陡峭的学习曲线，很多时候必须在银行人员手把手指导下才能“自助”办理业务。

触点体验不佳只是冰山一角，从全渠道无缝一致的视角审视，触点缺乏统一设计。App数量激增，开发缺乏统筹。某金融集团旗下的App有近50个，建立了“App帝国”。在应用商店和手机内存里，不同APP各自为战，很多时候同一机构的App连界面风格都不统一，功能重复或分散，令用户迷茫困惑。不同渠道割裂严重，比如，ATM上吞卡后，银行不能立即识别并触发人工服务协助客户解决；客户在手机银行内不能直接拨打客服热线，拨打时仍然需要进行一遍身份认证；柜台业务信息不能在移动端实时同步；手机银行可以大额转账却无法修改卡密码等等。客户的感觉是在接受多家银行的不同服务，这样的服务难言“体验”，遑论“吸粉”。

表象背后深刻的根源是银行对于客户体验没有有效的规划和管理，对于自己旨在提供什么样的体验，向客户传递什么理念，创造何种价值等问题，没有清晰的定位和思考。

客户体验需要主动管理

一流的客户体验并不容易实现，以产品体验为例，苹果手机的色彩、尺寸、触感、音效、边角弧度、页面滑到末尾时的弹性边界效果、广告中选用的演员与音乐等等，无不进行精雕细琢，用心设计，苹果全线产品、数据与系统的一致无缝也是行业标杆。好的客户体验一定是苦心孤诣，主动管理的结果。

客户体验管理（Customer Experience Management，CXM或CEM）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合客户服务前、中、后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，增加企业/银行收入与资产价值。通过对客户体验的有效把握和管理，可以提高客户对银行的满意度和忠诚度，并最终提升银行价值。实际上从客户体验入手，改善产品与服务正逐渐成为很多企业新的增长策略。

客户体验管理的榜样并不难觅，国际上以GAFA（Google、Amazon、Facebook、Apple）为代表的科技公司和国内以BATJ为代表的互联网公司的产品服务体验一直为人称道，阿里和腾讯可能是现代中国企业中最早成立体验设计管理部门的公司（UED和CDC），恰是两家公司诞生了几乎是全中国客户体验最好的大众服务产品——支付宝和微信。而传统银行业内，客户体验设计职能较为分散，一般也没有企业层面的全面的客户体验管理与设计研究，没有专门的体验管理机构，对于App等客户触点的体验设计职能即便有也设置在编码开发部门，以APP相关的可用性测试为主，对照科技行业和国际领先银行的经验，这种模式已不足以支持移动互联与数字时代的体验追求，不能满足市场竞争需要和客户的期望。

银行如何提升客户体验

市场格局和技术的迅速变化使银行必须将客户体验管理提升到全局战略高度。按照现代商业观点，支撑客户满意度的四大因素——品牌、产品、价格、服务中都含有客户体验成分，这其中，价格元素相对简单易见，品牌体验的树立是长期点滴积累的过程，四大元素中产品与服务是客户体验提升中操作空间最大的方面。

针对客户的期望和银行客户体验管理的现状，银行需从全局战略出发，在宏观、中观、微观层面全面发力，进行一次客户体验管理的现代化变革。 在宏观战略层面，银行不需要大而空的口号，而要结合企业文化与核心价值观，定义清晰易懂的客户体验的愿景与目标，客户体验的愿景目标能够使内部机构与员工对体验战略形成统一的认识，能够激励，调动各业务条线与各级机构为同一个客户体验目标而努力。例如迪士尼公司客户服务共同目标的关键表述是“提供最精品的娱乐，创造幸福”。摩根大通的数字客户体验的原则是“简单、个性、人性、一致”。星展银行的数字体验目标是“简单，无缝，无形”，这些目标能直接对客户体验进行衡量。

在中观跨渠道客户体验管理层面，由“触点思维”转变为“旅程思维”，要彻底建立企业层级的客户单一视图，通过旅程中触点事件体验的不断叠加，强化客户对银行专业化个性化优质服务的感受，强化企业品牌投射到客户心中的形象，让体验增加获客留客能力，让体验有口皆碑，用口碑做宣传营销，使银行脱颖而出。

在微观交互触点设计层面，银行或提升自己的研究设计能力或借助专业机构的力量，每个应用、设备、系统乃至广告宣传的客户体验都要进行设计管理，除了满足必要的可用性、易用性、美观性、价值性等等，还要与企业的品牌定位一致，与企业客户体验的宏观愿景一致。

在银行客户体验管理转型过程中，有三个具体的方面值得强调。

一 是在产品服务研发中，客户体验管理工作及早介入能够事半功倍。商业银行有必要调整现有的产品研发和项目开发流程，要把客户体验工作纳入流程，以便进行端到端客户体验质量的有效控制，变传统的“技术+业务”的TB（Tech，Business）配合研发模式为“技术+业务+设计”的TBD(Tech, Business, Design)三元支撑研发模式。

二 是在体验管理中，高层的推动对于战略执行非常关键。客户体验管理工作在各业务与技术部门之间开展，进行协调控制，是一个容易激发矛盾与不满的工作环节，没有高层的支持，工作不易开展。此外客户体验的设计虽很有专业性，但体验管理不像量子物理，而更像足球、影视、经济学，是一种容易参与、容易讨论、人人都可以有观点的领域，银行确定了明确的战略目标后，高层应坚决支持，落实责任，对客户体验进行有力管理。

三 是打造一流的客户体验，在重视直接触达客户的前端渠道建设的同时，也要重视后端运营工作的保障支持。光鲜的前端需要坚实的后端支持，客户对无缝、一致、实时、个性的体验需求，很大程度上需要银行后台运营能力的支持，数字化、自动化、高效率、低差错的后端运营是前端客户体验的坚实基础。

客户体验是银行必须接受的挑战

不管银行最终制定何种理念和战略，在现代市场环境和竞争格局中，银行非常有必要对客户体验进行全局的主动规划管理。客户体验的管理，本质上也是对客户需求的准确把握，诺基亚错过了触屏便永远错过了时代，Kodak错过了数码相机，百年胶卷王国现在静卧故纸堆。不重视客户体验与需求的企业始终在刀刃上跳舞。银行如果不想沦落为金融科技与互联网公司的底层基础设施，必须重塑客户体验，化客户体验为增长驱动力。放眼国际，摩根大通银行成立了数字客户体验团队，星展银行组建数字银行用户体验与设计团队，西班牙对外银行成立了BBVA创意中心，全面协调管理客户交互与体验。Capital One更是直接收购了著名用户体验设计公司Adaptive Path。围绕客户体验的较量角逐正悄悄展开。

“以客户为中心”是行业内流行多年的口号，但实际经营中，以满足监管为中心，以控制风险为中心，以条线利益为中心的现象司空见惯，困扰着银行决策。以客户体验为中心，将相关工作统筹在客户体验的麾下，共同服务于极致客户体验，能为银行凝心聚力、转型经营树立一个新支点，让银行经营所考虑的不同目标在追求最优客户体验的过程中实现最佳平衡，让一流客户体验为银行释放新动能，成为驱动增长的新引擎。