每个老板心中都有一个梦想，把公司做大做强！从宏观来讲，做大做强离不开技术、成本、供应链、品牌、资源。但这不是绝对的，很多小公司因为经营有方，在竞争激烈的红海照样异军突起，比如日本的优衣库。
自从开了这个公司，书没少看，课没少听。刚开始因为公司小，别人行之有效的方法，复制过来却用不上，一度比较迷茫。后来边干边学边问，企业慢慢做大，也有了自己的一些管理心得，今天给大家分享出来，或许比教科书管用。
1，抓住骨干员工就是牵住了牛鼻子。
老板无法让所有人都满意，既然如此，我就只满足公司20%的骨干。为留住骨干，我给他们股份，但不是白给，而是买一送一，白给的东西没人珍惜。然后我规定一个持有期限（五年），每年拿出利润的60%分红。但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，从股金中扣除。从此没有一个骨干离职，而且公司重点岗位都有骨干股东，省了我不少精力。涨工资也是如此，抓住了20%骨干员工，公司就能保持稳定。
2.学会授权，才能突破瓶颈
小公司发展过程中有三个坎：15人、50人、200人，管理不改进，很难进一步发展。老板能力再强，管好七八个人顶天了，事事亲力亲为，一般都做不大。我刚起步时就这样，全公司属我忙，每天来得最早，走得最晚。结果一直在十几人规模晃悠。后来我明白了，得“放权”。不放权，员工就没法成长。现在客户找我，我经常说：“真对不起，我还真不知价格，这样吧，我马上让销售人员跟您联系。”
3.牢牢抓住三个岗位。
那几年，公司业务量很好，年底一算账，账面却没多少钱。请教了一个老会计我才知道，整个公司就像个筛子，到处都是窟窿，钱都哗哗地进了个人的腰包，能剩下钱才怪。指望员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有。即使提成给到70%，他还会惦记剩下的30%，老板这么傻，傻瓜才不贪污。只有财务制度健全，心术不正的人没有空子可钻，才能管好公司，所以，三个岗位一定要抓住：一个会计，一个出纳，一个库管。
4.宁可漏过一千，不可错招一个
招人没必要招最好的，招来也留不住。我的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个。最好的用工策略是，招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。以前招过很多名牌大学本科生，说走就走，让公司很被动。反而一些学历不过硬的学生，因为珍惜工作，大都踏实肯干。还有，大部分人对职位及待遇都是只能上不能下，如果一个人以前职位高、待遇好，到你这里什么也不计较，那是骑驴找马，待不了几天。
5.老板唱红脸+中层唱白脸=有效管理
刚干公司时，我不好意思管人，员工自由散漫。我一看，这样可不行，就开始板起脸，结果一切矛盾都针对我。后来一个日企供应商告诉我，日企总经理从不骂普通员工，反而特别和蔼。但经常训斥公司中层干部。普通员工犯错，则由其直接领导负责处理。结果，公司井井有条，员工心舒气畅。于是我就跟着学，开会明确职责，谁的孩子谁抱走，我只表扬好人好事。时间不长，公司管理就顺畅了。
6.坑你最狠的就是亲戚
以前有个老板朋友提醒我，公司千万不要用亲戚，我不以为意。后来公司发展壮大，需要大量人才，我的表弟就这么进来了。表弟很聪明，业绩也不错。不久我发现，他经常对同事指手画脚，员工意见很大。后来竟然发展到勾结一些员工干黒活，而且明目张胆地干，甚至鼓励大家一起干。这不是养虎为患嘛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙请出了公司。为此，公司业务震荡了大半年。
7.平稳行驶的汽车不要调整方向盘
司机都知道，车在路上正常跑，不要总是调整方向盘，否则司机累，乘客也害怕，还容易出危险。办公司就像开车，公司只要正常运营，在可控范围内，政策就应该保持连贯性，这样员工心里才会有底。三天一调整，五天一变化，员工缺乏安全感，不跑光才怪。以前，我看见别的公司什么新经验、好制度，头脑一热，拿来就用，结果驴唇对不上马嘴，一日三变，朝令夕改，弄得公司员工无所适从。
8.一定要按时发工资
这一条是老板最基本的素质。实际情况是，每个老板都认同，但是大部分老板做不到。无论任何理由，拖欠员工工资，员工都不会理解。不要想当然认为晚发几天工资没关系，员工没准正等着交房租、还月供或给孩子交学费呢。拖欠工资成了习惯性动作，员工对公司和老板的信任就会荡然无存。据调查，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也是很多公司人员流动性大的最主要因素。
9.当老板要学会说“不”
办企业要靠“法治”，而不是靠“人治”，关键时刻要果断说“不”。在一个公司，老板是最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”，当老板的不对自己的公司负责，别人是不会为你着想的。有很多好公司，就因为老板不好意思拒绝，盲目给别人担保，最后把自己给整倒闭了。公司有制度，员工个人有特殊情况，此时，老板一定要站稳立场，规定面前人人平等，只要开了口子，其他员工就不好管了。
10.不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时，总觉得应该人人平等，我把大家当作朋友，什么事都是商量着来。后来发现太书生意气了。制度形同虚设，管理越来越乱。后来高人点拨我：利益不同，岗位不同，哪有什么绝对平等。从此，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，对得起员工的劳动，对得起自己的良心就行了。规章制度执行好了，人员管理也得心应手。我从不训斥员工，公司反而蒸蒸日上。
11.没有深思熟虑就不要做决定
公司大了，人员多了，领导也就膨胀起来，常常脑袋一热手一挥，不做任何调查就做出决定。最后发现这个决定是草率的，甚至是错误的。很多老板都走过这样的弯路，我也曾经吃过亏。吃一堑，长一智，现在员工找我解决问题，我一般都说：“行，我知道了，我考虑考虑，过几天给你回复”。领导做决策，不能只图展示权威，有时果断其实是草率，职位越高越应避免当场做出决定。
12.政策要符合人性
员工的利益与老板的利益永远是不一致的，指望员工牺牲个人利益去成全公司，无异于与虎谋皮。聪明的老板，就像古代治水的大禹，管理员工以疏导为主，堵塞为辅，不讲什么人生哲理，不灌什么心灵鸡汤。这样的话自己都不信，谁比谁傻呀。所以制定政策和制度的时候，一定要符合人性，利用人们趋利避害的本性，将员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就跑起来了。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举例来说
一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：
他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
PPV模式的好处在于：
总结：想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。
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