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随着网络经济、数字经济、共享经济等新产业、新业态蓬勃发展，新技术新产品新服务不断涌现，我国双创正在进入黄金时期，作为企业孵化基地的园区也随着双创的热度开始升温。那么在经济新形式下，产业园区的运营趋势将会如何发展?什么形式将成为产业园区的制胜法宝?作为一个全程参与园区开发、建设、招商、运营的老兵，我想跟大家分享25年下来总结的一些园区运营的经验和心得。

一、产业地产，长期来看一定要走规范的市场化运作道路。

早期政企合一的优势很明显，政府资源比较多，大包大揽，可以不计成本的投入，或许很快能够出效果，但想要长期可持续发展，就不能够总是算政治账，不顾经济账，最终政企一定要分开。

当然，不和政府打交道是不可能的，你可以背靠政府，在政府的引导下运营，但内部运作一定要市场化。跟政府一本账，不计成本和收益，一旦经济下行，垮掉是很容易的。

坚持市场化运作也很难，政府领导会觉得你不听话，会很不开心，搞不好影响你的仕途升迁，这时候也要看领导的开明程度和企业领军人物的担当与决心。

无锡新加坡工业园不设立管委会，完全市场化运营的运作模式，虽然初期会面临不少难题，但实践已经证实，只要坚持下来，市场化团队的活力将极大提升开发运营效率。

搞产业园，市场化，先难后易，行政化，后期难以为继。

二、坚持制造业，未来路更宽广。

区域产业始终都在转型发展，但是园区决策者要有清晰的认知，转型不是说简单的退二进三，不是盲目地从你擅长的转移到不擅长的地方，你坚守制造业，本身转型的空间就很广阔。产业的转型主体一定是企业，政府是要为这种转型做好引导和服务，但不能自信心膨胀，喧宾夺主。

无锡当年就有过这样的教训，盲目想学别的城市转型，外界感觉无锡都不要制造业了，好项目考察都不愿意过来，整个营商氛围都不对了。同时，一批看起来模式很高大上的创业团队也来浑水摸鱼，政府补贴力度很大，泥沙俱下乱象丛生，最后酿成很多恶果。

但是无锡新加坡工业园自始至终坚持制造业，这个园区里现代服务业、金融等商业模式创新企业很少，到现在依然很有活力，制造业想扩产园区太小都没有地方了。

三、“工业地产+民用地产”双轮驱动探索失败。

当时为了筹备IPO上市，增加一些故事和盈利点，就拓展了民用地产也就是住宅这个版块，当时想的是挺好，但后来发现两种模式其实是完全不兼容的，逻辑都不一样，也没有太多协同效应，这种快钱慢钱一起赚是不成功的。

因为到了2010年以后，住宅市场已经开始呈现相对垄断的特征，基本都集中在全国新布局的大公司手里，就连地方一些私营企业都干不了，行情不好的时候财务成本、土地成本很高，潜在风险特别大。我们是一个外资与国资合资的公司，处处都要求合规，就房地产行业而言效率是很低的，再加上住宅是一个讲求规模效应的行业，我们的规模小，只做一两个项目，管理和边际效应太低，最后是把这一块业务剥离掉，包括当时我们建的一条商业街也卖掉了，让更灵活的私人企业去经营。

这给我们的教训是，主营业务应该围绕客户展开，同心圆的圆点是客户——比如我们的供用电业务，就跟园区租赁面对的是同一批客户，不能乱延伸业务。

四、慎做定制，适当留白，优化资源配置很重要。

定制厂房对于很多园区很有吸引力，一方面可以锁定大客户和成本收益，另一方面解决一大块招商问题，但背后的风险也很大，尤其是你定制好又装修好了，还给按照它的需求进了配套跟设备，这个企业突然一下子不行了，你的厂房又不是通用性的，别人没法租，你又不好拆，左右为难，给自己带来很大的麻烦，钱就压在里面出不来了。定制厂房最好是只交付毛坯房，即使出问题损失也不会太大。

我们的园区空间很小，所以更注重集约化的资源配置优化。好资源要留给好企业，园区运营过程中不断调整配置，要有资源储备的提前量。在发展过程中，不断和客户沟通了解其需求和发展趋势，预留优化资源配置的时间与空间。我们的厂房租赁都是3年合同，这就要求你提前预估客户未来几年发展趋势，适当留白，为其扩大产能预留空间。

五、园区运营者应该扮演好“转换阀”和“润滑剂”的作用。

国企有自己的不足，但也有自己的独特优势。我们具备跟政府部门的沟通优势，这是很多民企比不了的，加上我们自身专注于在园区培育产业的这种心态，在服务优势、资源优势和客户信任度都有很大把握的。

很多外企高管和民企老板不太会，也不愿意跟政府部门打交道，不知道政府能给什么，有时候会乱提要求，但是他们很信任我们，我们的招商服务部就同时跑两边，这叫做“联系人制度”，面对市场的时候我们是政府，面对政府的时候我们是市场。

我天天跟政府与客户同时打交道，很清楚清楚企业的诉求，也清楚政府的底在哪里，我是最好的“政策翻译器”，可以为企业争取优惠政策和补贴，也可以让政府在跟企业打交道的环节上更省心，我的身份，双方都信得过，能够公正的平衡两者之间的关系和利益，这就是扮演一种“转换阀”和“润滑剂”的作用，是园区运营里很重要的一个内容。

这样还有一个好处，就是这些外资企业的职业经理人跟我们关系处好了，要涨租金的时候，他就愿意在国外总部老板那里替我们说话，做出有利于我们的决策来，这是非常好的技巧和艺术。这在外资巨头希捷1999年撤资风波和2016年调整在华布局时表现得非常明显，两次危机中，希捷不但没有撤走，反而扩大了其在无锡的投资规模——无锡如今更成为希捷在华唯一的生产基地。

六、虚心学习外资“亲商”服务理念，但不能盲目照搬。

一开始园区的开发与运营由新加坡方面主导，中方更多做一些政策与本地资源对接的配合工作，可以说我们是在外资导师的言传身教中，学中做、做中学，积淀了深厚的招商与运营基础。我们早期从新加坡那里真的学习了很多，最重要的经验就是园区怎么运营管理、市场化处事方式、一站式服务和“重商亲商”的服务理念，这些绝不是停留在口号上，而是从全心全意帮助入园企业对接政策、解决每一个细小问题的过程中体现，至今受益良多。

但是这种学习不能是刻舟求剑式的盲目照搬。比如新方一直给我们灌输一站式服务，水电、招聘、医疗、教育最好全部都在园区里解决，然后我们就真的建了诊所、国际化学校，结果发现学校里学生只有十几个，老师倒有几十个，事实证明根本不需要，因为很多功能可以利用无锡城市既有的一些成熟功能就可以了，自己建，成本高，园区规模小又没有效益，这个教训也是很好的学费。

七、产业招商和运营的一些关键点。

产业定位要跟当地的产业基础、资源禀赋契合，不能贪多，更不能好高骛远，人工智能火就定人工智能，基金小镇火就定金融服务。宁可要慢一点，也要符合发展方向，定向精准招商，不符合定位的要舍得放弃，目光放长远，而不是为了短期利益屈就。

坚持自身的定位，设置门槛筛选产业，同时打造你的园区品牌，只有品牌价值高了，你的租金和估值才能上去。我们的园区是全无锡最贵的厂房，但供不应求，旁边的园区比我们低一倍，这就是品牌的价值，真正的高端制造业客户租的不是厂房，是服务，是良好的让它们没有后顾之忧去赚钱的产业生态环境。

园区招商在你做好定位之后，就不会捡到篮子里就是菜，最重要是其实产业链招商，建立起产业生态和供应链，并通过老客户的上下游产业链拓展来挖掘、延伸和拓展业务。这时候光靠企业的力量是远远不够，必须建立充分的政企联动，因为最好的产业资源和信息一定在政府手中。招商时不是简单的租房子，而是要从环保、租金等各方面分析项目，详细调查，通过多轮谈判和研究来了解企业的行业位置。

八、搞园区既要讲情怀，又要会算账。

搞园区的人真的需要情怀，但是只讲情怀不算账也不行。产业园区对地方经济发展有责任，为政府和地方经济培育和集聚高科技产业，解决就业和税收，这也是园区最重要的存在价值，它的本质是一种社会公共服务产品，赚的不是暴利，而是一种稳定持续的适度利润率。

跟企业的关系也一样，园区运营商跟客户是共生的关系，经营上你要让客户先赚钱，然后才是自己赚钱，为产业和企业做好服务，搭建好平台和环境氛围，形成产业生态圈，通过商业模式的设计让运营者和客户形成共赢。

所以我总结的是，敬天(经济规律)爱人(企业客户)，利他经营，义利共生，良性循环。

最后作为总结，我有这样一张图跟大家分享。

搞产业园区不是一帆风顺的，中间有很多曲折，因为整个园区开发、运营、服务的系统太复杂，但是，我们从起点到终点的方向不能变，用习总书记的话来说叫“不忘初心，方得始终”，最终一定能修成正果。

（根据无锡新加坡工业园董事长兼总经理杨二观的分享整理）