首先，了解世达，我们不能仅仅从五金工具的角度去解读。
这也是为什么很多国内品牌前赴后继的争相模仿世达的路线，至今却显有成功者，最大的问题就是看世达的角度错了.
世达在中国市场成功的例子，我们更应该看成是丹纳赫集团在全球范围内的一个很小兼并收购并做成功的案例。
丹纳赫
聊世达必然要先说丹纳赫。2000年以后世达在中国市场大获成功，然而彼时的世达应该不到整个丹纳赫集团业绩的2%。
丹纳赫是全球最成功的实业型并购整合公司,也是“赋能式”并购之王。
丹纳赫公司从1986年上市至今，经历35年发展壮大，从一家不起眼的信托公司发展成为世界百强的综合性制造业集团。累计收购600多家实业公司，在全球拥有37,000名员工。公司的科技创新产品及其服务在生命科学、医疗诊断、环保等领域享有极高知名度和市场地位。
通过兼并、收购，丹纳赫的总市值已高达926亿美金，在过去的30年中，丹纳赫的股价表现超过标准普尔指数将近2000%。
所以我们几乎可以这么说，世达的成功，归根结底是丹纳赫的成功！
而现在世达的母公司APEX（艾沛克斯集团）则是丹纳赫剥离了工具的业务与美国工业巨头Cooper（库珀）联合成立的专注于全球工具领域的集团。
APEX
COOPER
现在的丹纳赫集团开始剥离知名度较弱、规模较小的汽车业制造轮胎、工具和部件公司，重点收购涉足环境控制、电子测试仪器和精密电机的企业以优化资产配置。则更专注于我们这个时代更加高精尖的，更加领先的生命科学，医疗，环境及应用解决方案。
世达最初的前身是台湾台中地区做手动工具的周氏企业，
很多工具行业内的老前辈，特别是一些台湾工厂的老前辈应该都是深有印象。 在被丹纳赫集团兼并收购后，从此才一飞冲天，做到大陆地区手工具领域无人可及。
2018年世达工具在大陆地区据称约12亿元人民币。牢牢把握住大陆地区手工具品牌的龙头老大。
世达
如果一定要总结一下世达的成功经验，我们大体上可以从如下几个方面去讲
01 优秀的DBS并购管理体系与优秀管理队伍
DBS，即（Danaher Business System）
蓝色圆环的4P分别为 人才（People）,计划（Plan）,流程（Process）,以及业绩（Performance）。在人才方面，一般而言，丹纳赫收购的新公司俩年内高管的置换率0-50%，这样的人事决策基于俩个方面。
其一，尽职调查过程中管理人员的面试情况和管理人员的实际运营情况。
其二，在接管公司后，丹纳赫会尽快拟定人事决策，包括剔除不可能成功或者不可能适应丹纳赫文化的管理人员以及替补计划。
这一次决策的成功，我们可以从历任世达总经理的更换情况可以看出一二。
世达品牌在大陆地区快速的打开局面并获得巨大的市场回报与第一任总经理李钢浦的关系很大，甚至可以说是功不可没。
李钢浦于1991留学美国来卡罗莱纳大学，并获得国际工商管理学硕士，在进入世达之前曾任摩恩中国的总经理，并将当时的摩恩龙头推成知名品牌。把这样人作为中国区第一任总经理，可以说丹纳赫还是很有人才战略眼光的。（别说当时的留学生就是当时的大学生也是非常了不起的。）
李钢浦在执掌世达后，为世达在中国的发展打下了坚实的基础，搭建好了整个内销的销售框架，甚至可以说直接奠定了今天世达在手工具行业的地位。
李钢浦历任后，历任总经理，夏岱，魏勇等，虽然没有波澜壮阔的发展，但是却也保持了世达在行业的第一品牌的持续性，并没有因为个人的离开导致的业绩与团队变动。
并且世达俨然成为了工具行业内销人才储备的黄埔军校，后面陆陆续续做起来的一些品牌，或多或少都有世达人的影子。如李钢浦在离任后，到了力易得（Endura）,并且也算获得了较大的成功，在某一段时间甚至一度成为仅次于世达的手工具品牌，也直接成就了吴金虎，徐达民等内销人才。现在的宝合工具也是基于力易得当年的团队。（力易得又是另外有一个故事，有时间单独讲）
夏岱则去了史丹利工具任总经理，一直到现在也还是本行业内的喜利得亚太区任总经理。
但凡是均有其俩面性，这就是我们常说的平台与个人能力的问题，这也是为什么至今也没有人能超越世达的原因。
举一个行业内最直接的例子；国内紧固件最大的工厂嘉善“晋亿集团”，曾经在世达挖了整个团队过来，花重金打造“晋亿工具”力图再造一个世达， 当时各种展会，各种营销，一时风光无俩，却在一年后彻底的几乎销声匿迹。
平台与个人的关系显而易见。
晋亿实业
晋亿工具
02 符合实际的战略眼光与计划
丹纳赫正式把世达作为大陆地区的推广品牌为1997年。
当时注册的世达商标还是繁体字的“世達”，并把丹纳赫集团下面的另外一个品牌MATCO的LOGO作为世达的LOGO。
MATCO TOOLS
SATA 世达
彼时的中国正在如火如荼的进行改革开放，90年代的中国不消说工业品品牌，就是在消费品行业的品牌都还在处于萌芽阶段。 那时候的中国，可能很大一部分人还没有解决温饱问题。
总设计师的改革开放
中国人口密集型的制造业
但是随着中国制造业让人咂舌的极速崛起，事实证明世达选择的这条路无比正确。
那时候的中国一天一个样，随着日益发展的制造业，更多的先进设备被引进，产能在逐步递增，对各类维修，养护工具的需求越来越大，越来越高端。 世达品牌的高端品质定位与全系列手工具产品线的完美结合，刚好满足了市场的这一巨大缺口。几乎与中国制造业的发展节奏完美契合。
并且在当年人们对品牌概念还不是那么强的情况下。率先在中国提出了，在国外并不新鲜的“终身保用”口号，这一句口号，可以说算中国工具行业里程碑一般的存在。
从此世达品牌更加深入人心。
世达 宣传语
世达品牌的塑造是非常成功的，但品牌这个东西，从社会主义角度看，马克思和卢卡曾经都讲过，资本追逐利润是资本的原罪，而品牌，正是资本主义消费社会制造出来的剥削手段，你买几千上万的品牌，里面搞不好八成以上是品牌附加值。消费品品牌可能会由于资本营销制造的虚假需求，会有太多的价过其实的东西。
马克思
资本论
但工具作为工业品品牌，则承载的更多是一部分人对其产品以及服务的认可，是一种品牌商与顾客购买行为间相互磨合衍生出的产物。
世达之后内销圈如雨后春笋般的成立了无数手工具品牌与其他国外品牌的进入，但是却没有一家能走出世达搭建的产品类目与营销框架。
03
极其完善的供应链与品控体系
谈到这点，大家必须清楚到知道一个前提，如世达这种拥有如此繁杂产品线的品牌，其产品都不大可能是自己生产，绝大部分产品都来OEM贴牌。
什么是OEM，即品牌商自己不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键核心技术，负责设计和开发新产品。自己则掌握销售渠道。大家所熟知的富士康就是最典型的OEM代工厂。
纵观整个世达的产品线，除了汽修设备外，手工具可能大概只有不到五个产品类别是自己生产的。
如：世达最拿手的产品--套筒，是世达工具在上海的工厂自己生产的。
如：活动扳手，则是他在山东五莲县的“山东艾沛克斯工具”生产的，不过由于他五莲工厂的管理问题，产能一直有限，很大一部分的活扳手都来自于海盐星辰工具厂OEM。
套筒
活动扳手
然而说起来很简单的OEM贴牌生产，实际上在中国高度成熟的OEM贴牌产业内，找到适合自己的供应链并非易事，特别是互联网如此发达的今天，找到一家工厂不难，但是要想与供应商建立起高度密切配合的方式却是远远没那么容易，这里面涉及到，是否会有合适的价格，良好的品控与准时的交付，以及更重要的双方的配合程度 。
牵一发而动全身，一个条件满足不来,都可能造成品牌商整个营销计划的破产。
通常来说一个品牌的成功离不开工厂供应链端的支持，而一个工厂的成功同样来自品牌方的培训，监督，引导的打造。
比如；TTI的Milwaukee的品牌是一些开明的工厂争相合作的品牌，与这种品牌商合作赚钱是次之，更重要的是品牌方给到厂方的生产，技术，品质指导，监督跟培训都是隐形的财富。
但是截止目前为止，虽然产业升级的口号喊了很多年，中国满眼望去制造业还大部分只是低端，低门槛的粗加工为主，所以好的工厂成了品牌商争相下订单的对象。
比如杭州建德的乾潭，号称螺丝刀之乡，但是举目望去大部分工厂都是作坊形式的小工厂，真正的大工厂一个巴掌数的过来（如建德远丰，建德斐凌等），还有一些非建德的螺丝刀大工厂，如，嵊州三鼎，慈溪诚佳，上海欧维斯等，那自然而然大品牌都会集中在这些大工厂里。
长久以往，就会存在“小工厂找不到客户，大品牌找不到工厂”。
世达由于在中国市场抢占到了绝对的先机，也由此培养了很多与自己关系密切的供应商，世达贴牌的这些OEM供应商里，虽然算不上家家都是行业顶尖，但至少基本都在行业份属非常前列的工厂。
比如上面提到的螺丝刀，世达螺丝刀OEM贴牌就来自于-至少我认为的行业做螺丝刀最好的俩家工厂，“嘉善永航”，“昆山义成”。 但是这些工厂往往因为名气够大，订单应接不暇，价格非常高，这时候供应商对品牌的支持就尤为重要。
一些二流品牌就会知难而退，退而求其次选择一些二流的供应商，那么造成的最直接后果就是质量的不稳定。
世达的丹纳赫背景，使世达还拥有了非常完整的品控体系，从前期的选厂，中期的审厂/过程检，到后期的出货检验，都是一套完全独立于采购系统的体系。
质量部门在这些流程中有足够的权威，促使工厂进行品质的持续改善，并有着严苛的交货验收标准。这在这些中国品牌的老板一言堂式的管理看来，似乎没法想象。
04 一以贯之的销售渠道保护
说到这点，我们同样必须知道一个前提。
在五金行业最有权威的国字头全国工商联五金商会里，那些理事，或者秘书，副会长里面，不夸张的讲，可能至少一半或者一半以上都是世达工具在当地省份的总代理。
世达工具的崛起也直接成就一大批五金工具内销的公司与个人.
比如世达上海的总代理，上海耐思工业成套设备有限公司据行业内的一些可靠数据称，耐思光每年销售世达的金额就在2个亿左右。
如；杭州汉科，苏州德顺等都是世达千万上亿级经销商。巨大的利益，无不让人眼红，但是销售渠道的保护也同样重要.
而世达却很少更换当地省份的总代理，而更多的是在帮助，当地的总代理完善当地的经销网络，并协助推广。 并且制定了严格的价格体系，以及防窜货措施。 这种做法当然也得到了经销商们的鼎力支持。也为同行们所啧啧称道。
后记
说了这么多世达的好，我们也来说说世达存在的问题
01 世达产品线
前面说过世达的产品线，虽然大部分都来自质量前列的供应商，但是也有部分产品的质量也着实不敢恭维。
譬如他的耗材，部分电动工具，开孔器，钻头等，确属国内二流工厂生产的。质量也确实都是很一般化。特别是随着诸多高端的品牌进入市场，世达的高端定位会不会不保？
02 世达的产品设计
世达的产品设计，样式其实真的并不见得非常新颖与高端。
在我们审美日益提高的今天，世达部分产品的外观设计，以及其特有的绿灰搭配，不得不说有些low。高端大气的产品，市场上层出不穷。
事实上，个人认为史丹利的产品就比世达好看的多。
03 竞争对手的日益强大
比如史丹利，比如波斯一大批国产品牌，史丹利在中国市场紧追世达其后。
史丹利作为全球手工具老大，自然不缺产品，但是史丹利在中国的管理团队确实有问题，也从侧面说明台湾人的管理,台湾人的采购渠道，是不是已经不适合大陆了呢？
如果史丹利不解决这个问题，他这个千年老二也当定了。
波斯工具
史丹利工具
04 世达内部领导层中方管理人员的影响力正在加强
看起来好像是好事一件，其实未必，一个跨国公司的成功必然是靠的是平台的管理与人才，而人才没有肤色，语言，男女之分，能者居之. 某一方特定的因素太多，感情太多必然会导致这个公司全球化人才流动的缺失，管理制度的缺失. 这种苗头未必是好事.
END
同时勉励我们国产的品牌，真正想做大，做强，做一个百年品牌单靠国内市场是远远不够的。
必须走出去，打入世界市场，拥有世界市场，做一个世界品牌，如“华为”。
在这里本想夸下巨星科技在海外的诸多收购动作，但是最近收购的力易得（Endura）令人十分费解，力易得被人釜底抽薪之后，剩下的其实只是差不多一个并不是很值钱的空壳，而巨星科技在自己本身品牌“钢盾”都做得稀烂的前提下，对同样也是稀泥扶不上墙的力易得进行收购，实在让人费解。
同时也呼吁我们有足够能力的工具们企业家们，我倒是建议可以收购一些国外二线大牌，比如前段时间被抛售的IRWIN，CRAFTSMAN, LENOX等，这种虽然不是超级大牌，但是却底蕴十足，对于拓宽国际市场，提升自身形象，有着得天独厚的影响力.
CRAFTSMAN
LENOX
