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文丨艾庭

本文按照酒业家合伙人、中国新锐酒商联盟理事长艾庭的“艾老师日记”编辑而成。新锐酒商联盟旨在成为中国酒商成长第一平台，以“交朋友·长见识·引资源”为己任。“艾老师日记”首发在新锐酒商联盟微信群。

有酒商就经营的问题提问，我试着进行回答。

第一个问题：我想多开几家酒水门店，可以吗？

南方某县城经销商，开设两家名烟名酒店，销售额1000万+，利润100万+；当地有100万人口。想扩大经营，做连锁店。怎么办？

我试着以我的经验回复一下。今年我会加强行走，积累更多的连锁店经验，提升对新锐酒商的知识服务能力。

如果您有不同的看法，请直接告诉我。您的帮助，能够提升我的能力。

一、我的回答。

开两家店，能做到这个销售额和利润，说明老板本人有很强的团购能力。

但自己有很强的团购能力，不一定就能多开门店，所以我建议慎重考虑增加门店。

二、我的分析。

1.现在的生意模式。

虽然我没有去实地拜访，但是这类酒商也是我们新锐的主体酒商之一。

我猜度了如下细节：

老板社交能力很强，在当地朋友很多。

产品以中高端为主。茅台、五粮液调货不少。

这个公司最起码已经开了3年半了。

2.无法复制的优势。

开了连锁店之后，老板的社交能力，无法拷贝到其他门店和员工头上去。

如果员工有这么强的社交能力，就自己开店了。这，你无形给自己培养了一个竞争对手。

这些生意，也无法转交到员工头上。因为对方认的是人，不是你这个店的品牌。

产品中高端为主需要调货，名酒调货，每天的价格不一样，还有假酒风险，谁也吃不消；只有老板自己亲力亲为。到了下面门店，谁来管这个？

一个门店，要经过多年的积累，才会有稳定的客流。如果你开了连锁店，那些新店必须养三年才有盈利，你熬得过吗？

3.谁能开连锁店。

连锁门店不少不能开，也有很多成功的案例，比如宁波的新甬南。商誉高，门店团购能力强。他说怎样经营的呢？

a，宁波是一个大城市，市场容量大。大宁波预计有50亿的酒水流量；预计那位新锐的县城市场容量应该不到3亿。

所谓水大鱼大。50亿，做到5个亿级别的大商，是有可能的；3个亿，做到3000万，有可能也并不容易。

b，独特的资源，新甬南在经营名酒上，很有心得；茅台配额，名酒经销商权，都是有的。优质产品都是一手货源。不仅如此，新甬南在烟上的资源，更加独特。

产品，才是门店的根本。昨天新锐文章中，沈佳琦能把12家门店开好的原因，是当地的优势产品，他都有。

而这位新锐的上游资源，一点都没有。

C，营销能力。新甬南在快速成长期，“酒卡”的作用不少。每一个大商在成长过程中，都有一招鲜。比如华泽的产品买断和创意，比如商源的渠道买断和产品定标。做到1000万生意，可能还不需要这样的商业逻辑；但是如果要在一个县城做到5000万，就必须有特别高明的手段。

因为没有去当地与这些新锐面对面聊天，所以还不清楚特高明的地方。

但是，要发展，必须有核心竞争力。

第二个问题：在新锐沙龙临沂会议上，有经销商提出，如何选择一个酱酒？

实际上，不仅是酱酒；选择任何酒，对于经销商来说都是至关重要的。我在现场也做了分享。我把分享稍作整理，如下。

观点：选品，看根。根本，本质。弄清根本，才能不被忽悠。

一、品质的根。

选品，第一选品质。品质一定要稳定。

无论是团购，还是分销，这都是极为重要的。

一个团购经销商，初期选了一个茅台镇的酱酒，品质很好，客户也很满意；为了追求更高的毛利，他降低成本，采购了一个包装一样的酱酒，结果被客户发现，客户抛弃了我们这个经销商。

这是一个主动放弃品质稳定的案例。

国内某酱酒品牌，某一年生意太好，酒供不应求；车间里，将库存2年（实际上要3年）的酒，勾兑销售，结果被消费者认为品质下降，当年销售额和口碑，都大幅下滑。

这是一个上游企业放弃品质稳定的案例。

茅台为什么受人欢迎？出了会讲故事之后，关键还是在于品质稳定。

白酒的品质，主要看酿酒师和调酒师；如果是一个oem产品，关键在选酒的人。

葡萄酒的品质，主要看产地和酿酒师；选酒的老板是否专业，也至关重要。

我们经销商，一定要对品质，有越来越强的甄别能力。如果有，也可以成为你的核心竞争力。

所以，我们中国新锐酒商联盟准备与中国最强大的白酒培训机构源坤深度合作，提升酒商的酒类鉴别能力，更深层次领会中国白酒之美。

二、品牌的根。

选品，更要选品牌。

这个品牌是否长久，是否长线，是否有长期扎根市场的动力，至关重要。

品牌，是为消费者创造价值的；如果这个品牌只想着上市，只想着圈钱，就背离了品牌的本质，就要小心。

品牌的根，越深；我们经销商的心，越稳。

这也是为什么很多老品牌，更加值得做的原因。

品牌的根的背后，是操作的人，是人品。

所以，与品牌背后的人的沟通，就可以看出这个公司的价值观，这个公司是否有耐心和我们一起共度市场难关。

一个品牌在开始建设市场的时候，一定是艰难的；这个时候，也需要品牌企业丰富的经验和资源。

我们经销商，是宾；厂家，永远是主；操作品牌的时候，我们渠道能力再强，没有厂家对品牌的理解，也是白搭。

三、智慧的根。

选品，也是在选操作模式。

有的品牌，天生带有模式。比如，我推荐了几个新锐酒商做一个国产葡萄酒品牌。

虽然国产葡萄酒不像酱酒是个风口，但这家企业，对经销商，对餐饮和团购渠道有着很深的理解；不仅如此，还做了一本详细的运营手册，非常有利于刚刚开始操作品牌的经销商。

一个好的上游公司，就是教练。

这种智慧的支持，对经销商来说也是至关重要的。

第三个问题：一个新进经销商怎样开发渠道？

一、先看产品，才有渠道。

酒行业，永远是一个朝阳行业。在这个生生不息的朝阳行业里，蕴含着巨大的商业机会。

只要找到自己合适的产品和渠道，让一家人安安生生过日子，是绰绰有余的。

问题来了：什么是自己合适的产品呢？

经销商，永远必须先有产品，再规划渠道。当然，也可以有自己具有优势的渠道，然后寻找合适的产品的。

合适的产品，必然会有以下几个标准：

尽量选择当地的大品类。比如是白酒主销区，不要去选择当地少人问津的葡萄酒；沿海葡萄酒洋酒白酒都不错的区域，品类选择更加宽泛些。

尽量选择这个品类的主销价格带。中国酒，特别讲消费场景，讲价格区间。比如当地主销产品在50-200元/瓶，300元以上的次高端只有数百万的市场容量，就不要幻想自己能改变世界，认为这是市场空档，而去选择乏人问津的价格带。开始进入，必须一停二慢三通过，不要太简单的考虑问题。

尽量选择消费者知道的品牌。有品牌，才有故事，才有文化，才能传播，才能售卖。即便这里是白酒主销区，这个价格带不合适，品牌知名度太低，也极大的为自己增加了难度。我在杭州，帮助过一个卖衡水老白干的经销商；他运营的艰难程度，难以忘怀。

尽量选择这个品牌的主流产品。主流产品，会得到厂家的更多费用支持和市场支撑。一定要和品牌企业的战略保持一致。

尽量和这个品牌厂家的员工、领导多聊天。聊天，就知道这个公司是善待经销商的，还是把经销商当猪养的；是诚信的，还是鸡鸣狗盗之辈。如果这些员工劣迹斑斑，再好的产品都不要接。

第六点，当然要看自己的资源和荷包，才定产品。这一点，是和下一条关联的。如果自己的资金，只有四五十万，肯定不能代理首笔款超过50万多品牌；你就没有任何流动资金了。

二、再看自己资源，才定渠道。

每个人都有自己的资源，和擅长的一面。

有些人在当地的政商两界，都有很好的资源，这样的人，从团购渠道切入，肯定更快些。当然，代理和经销的产品，也是以适合团购渠道的产品为主。

有些人熟悉餐饮渠道，甚至本身就出自餐饮渠道，这样的人，可以服务餐饮，专业，能很快起口碑。代理和经销的产品，也是以适合餐饮渠道的主流产品为主。

有些人适合做夜场，做点啤酒或者洋酒，小日子过的不错。

有些人适合做商超，资金实力雄厚，对商超的运营规矩了然于心。

不建议刚刚进入一个城市的人，在团队和本地竞争情况不太清楚的时候，做全渠道。

当然，还有一个定位是竞争定位：了解本地几个强势的优质经销商，分析他们的渠道，有没有弱点。围绕他们的弱点购置自己的渠道体系，也是可行的。

三、渠道的规划，就是利益的分配。

渠道的本质，是利益的再分配。

一瓶酒，你的进货成本是50元，除此之外还能得到厂家10元的支持。你经过调查，市场的零售价定在98元是合适的。

那么，终端进货价是多少合适？标称价格是多少合适？

在当下自带酒水盛行的餐饮场所，也许终端进货价72，并得到5元左右的支持，又有一定的关系，是可行的。

但，你自己有5元的市场费用，和22元的利润空间，够吗？

你的资金成本，仓库成本，人工管理成本，库存风险，是不是足够支撑？

当然如果能像牛二和茅台一样快速流转，那当然很开心了。

无论是渠道，还是自身，品质、毛利、流转率，永远是三个最重要的因素，也必须达到平衡才是最佳状态。

第四个问题：团购经销商，怎么样降低应收账款的风险？

团购经销商，大多有应收账款。

一、应收账款的产生。

在业务拓展的初期，或者是希望提升业务的范围和客户的数量的时候，经常容易先发货，后结款；发了货之后，需要结款时，对方客户延宕了。

还有一些客户，本来就是月结，或者延后结款的，就会有应收账款。

二、应收账款的危害。

首先，降低了资金使用率。我多次说过，除了毛利率和周转率之外，资金回报率是经销商经营的重要指标。在资金回报率不能明显提高的情况下，资金是否充裕变成非常非常重要。应收的不能收回，资金总量显著下降；会造成该进货的进不来，该花的钱不能花（比如装修，或者房租），给经营造成极大的困境。

其次，造成了经营假象，影响自己判断。就像仓库的不良库存，会极大影响经销商对未来的判断一样；把应收账款，计入已经实现的销售（虽然我认为，货款收回才是一个销售行为的完结；但很多经销商都把货物售出就上账本了），甚至进入预期的利润。这样就夸大了这个月或者今年的销售额、放大了实际没有获得的利润，让自己对未来盲目的乐观，而做出错误的判断：比如去年做了500万销售，经营利润一算，应该有一百万十万，减去经营成本，还有50万净利润；但是去年还有50万货款没有收回。很多经销商不懂冲抵坏账这个财务知识，就盲目的认为去年干得不错，今年应该扩大经营，比如让店面从50平方米增加了100方。这就给自己埋下一个大坑。如果这50万收不回，不仅利润没有，而且让整个经营现金流也陷入困境。

第三，加速了现金流出。大部分货款，需要开具发票；开具发票，税金提前支付。现金出去，但是应该来的却没有来。不仅影响到了货款，甚至还贴出了税金。

真是赔了夫人又折兵。

三、怎样规避这个风险？怎么减少应收账款？

从我听到的各方经销商的建议，或许以下几点对您是有用的。

A，对消费对象，发货前进行仔细的、严格的的征信调查。信誉不佳的，这个生意不做也罢。最简单的，是给这家单位做类似生意的（比如酒水，粮油，月饼）商家沟通，看看账款是否能够准时到达。

B，有些产品，一律是款到发货，不能赊账。即便再好的关系，也不行。比如茅台，本来就是30-50元/瓶的利润，利润率低至2%；而且单笔金额巨大。如果对方拖欠两个月，这个生意我们就亏大了！这类产品，送到对方那里，对方如果不打款的，就连货拉回；除非对方是信誉极好，而且一定会在3天内货款到位的。

C，和所有团购客户，一定要加强感情联络，甚至培养一个内线，风吹草动，第一时间获悉。很多大型厂矿企业，是外面极度风光，真实情况千疮百孔；不能光看他人吹牛，还需要实地勘探和内部人士介绍。

D，不能反复发货。如果说好的按批次结款的，一定要上一批货结款完毕才能发货。

E，对一个不太熟悉的客户，特别大宗的货款，即便有利可图，也要极度谨慎。很多客户，拿了你的货，也许是拿去换现金的。

F，如果确实不能收回，首先马上计入坏账，反应到真实的经营情况；其次是派出一切可以派出的力量，收回账款，甚至不惜扯破脸皮。

在江湖上，让大家知道，你们的货款不能轻易拖欠，并不是坏事情。

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