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努力推动教育高质量发展，是新时期我国教育改革的重要方略。为了办好人民满意首都教育，北京市通过包括集团化办学在内的多种方式，积极扩大优质教育资源供给。在教育高质量发展背景下，再度审视思考集团化办学实践意义重大。近日，由民进北京市委和现代教育报社联合主办的2021年度第四场“现教论坛”在北京民主党派人民团体大楼举行。论坛聚焦集团化办学实践与思考主题，邀请民进北京市委专职副主委吴森堂，民进北京市委秘书长苍玉清，民进北京市委议政调研处处长张瑞芳，北京教育音像报刊总社党委委员、现代教育报社社长兼总编辑王宇，首都师范大学教育学院副院长张爽和部分中小学校长参会。

促进集团化办学内涵式发展

吴森堂（民进北京市委专职副主委）

民进是一个以教育为主界别的参政党，大概超过一半的会员都是从事教育工作的，尤其在基础教育界。民进从成立之初就跟教育结下了不解之缘，有非常多的民进前辈、先贤都出身教育。正基于此，民进北京市委又身处首善之区，对首都教育一直给予高度关注。

近年来，民进北京市委一直在开展集团化办学专题调研，今年又将集团化办学列为民进最重要的议题之一，在此谈几点我们的认识。

第一，目前集团化办学仍处在探索过程中。在“双减”背景下,集团化办学应该更新一些内容。要准确把握“双减”政策，特别是应主动适应首都战略功能定位，要促进集团化办学内涵式发展，办好人民满意的首都教育。

第二，要构建真正的教育共同体。当前的集团化办学探索途径比较多，各校有各校的情况和特点，各教育集团又各有措施与办法，但最终目的目标应该是一样的，要构建真正的教育共同体，在价值理念上，总校、分校能真正融合。

第三，要形成特色、多元且优质的新教育格局，以适合首都的教育特点。从政治上看，北京是首都，在推进集团化办学过程中要各具特色，要实现多元、优质，同时在推进集团化办学的过程中要紧密结合首都的特点、首都的要求。

这是我们从参政党这个角度对市委市政府在支持集团化办学工作上的理解，也是我们作为重点要向市委市政府建言献策的着力点。

两支队伍是高质量发展的重中之重

李明新（北京小学校长）

在加快推进教育高质量发展语境下，集团化办学抓什么最根本？在10年的集团化办学探索中，我们一直致力于解决质量建设和内涵发展问题。我认为，教育高质量发展要求集团化办学必须从规模发展向内涵发展转变，因为规模发展利用的是品牌效应，解决了上名校的问题，而内涵发展则面临着接受优质教育的问题。

上名校和接受优质教育不是一回事。决定因素是什么？集团化办学应该抓的要素很多，但教育规律和教育常识告诉我们，两支队伍是最根本的办学要素，也是创办优质教育的决定要素。有好干部就有好管理，有好老师就有好教育。2010年联合国教科文等组织提出“复兴始于教师”，由此可见高质量的教育始于高质量的师资队伍。

北京小学开展集团化办学没有眉毛胡子一把抓，而是把着力点放在干部和教师专业培养与提高上。因此，我提出了“一个好教师就是一种好教育，一支好团队就是一方好文化”的教育主张。

在集团队伍建设上，我们主张文化传播与经验传播并重，如针对集团新教师多的特点，我们组织集团优秀教师进行微讲座系列培训，这一过程既传授了经验又传播了文化。我们倡导校际输血与集团造血并举，让本校成为优秀师资的孵化器，如选准校长培养、选拔教师到本校挂职、外派优秀干部教师带队伍等。目前，我们已培养了多位特级校长、特级教师，打造了一支富有朝气的骨干教师队伍。

未来，在集团化办学过程中，我们希望教育行政部门在人员编制、财政投入、干部配置、管理机制等方面给予更多配套的实质性支持。

“四纵三横”促集团优质均衡发展

刘雪梅（北京市陈经纶中学教育集团校长）

陈经纶中学创建于1921年，今年迎来100周年校庆，发展成为了一校25个校址、在校生超过2万人，覆盖小学、初中、高中12年基础教育的教育集团，是朝阳区提供优质学位最多的一个老校、大校和名校。

经纶教育集团一直坚持集团化办学“四个一”：一个学校、一个标准、一体管理、一体打造”。近年来，我们以梳理、提炼、传承、弘扬经纶百年优秀办学文化为契机，提升经纶办学品质。

2020年，集团构建了“四纵三横”整分矩阵式管理方式。25个校区按照地域划分成为4个子集团，包括以本部高中为龙头的中部子集团，以保利分校为龙头的东部子集团，以嘉铭分校为龙头的北部子集团，以帝景分校为龙头的南部子集团，以此形成集团管理的“四纵”。“三横”是集团所有校区的小学学段、初中学段和高中学段，分学段进行管理、统筹。

很多人说陈经纶中学是一艘巨轮，这个巨轮我们怎么让它能够行稳致远？完善治理体系、提升治理效能是集团化办学的一道必答题。对此，集团坚持改革创新，着力四个方面：固根基、扬优势、补短板、强弱项。在干部队伍建设、教师队伍建设、课程建设、课程管理、人事、行政等方面，初步形成了共建、共治、共享的机制，形成了一套符合陈经纶中学教学集团实际，相对完善、运行有效的治理体系。

构建集团校的文化向心力

任志瑜（北京理工大学附属中学校长）

理工附中教育集团治理，本着“理念渗透、文化引领、科研探新”推进集团学校发展，促进集团各校资源、理念共享、共融和共创。对于引领集团各校的龙头学校来说，努力构建文化向心力，是促进不同校区高品质共同发展的一条重要途径。

北京理工大学附属中学位于海淀区车道沟东路1号。从最初，横穿校园的车道沟两旁栽种了很多槐树，唯有一棵特别高大、茂盛。直到今天，这棵近百年树龄的大槐树依然生长在我们的校园内。这棵大槐树滋养了理工附中一代又一代人的成长，也见证了师生们为学校建设发展做出的努力。

在发掘校史和提升学校人文精神的基础上，我们总结出了新时代理工附中的“大槐树文化”：我们提出“树·人”教育主张。孩子就像一棵树，他所能达到的人生境界，取决于树干上最长的枝条，而教育者的重要责任就是要发现每位学生的“最长枝条”，让它向天空努力生长。“发现教育”将发现、发掘、发展贯穿于教育活动始终，是基于发现学生个体优长和潜能而实施的开发性教育。“树·人”教育主张凝就了理工附中人“根的情怀，干的刚毅，枝的进取，叶的奉献”，孕育了学校队伍建设文化“理工附中大花园理念”——你是一棵大树，可以在这里参天；你是一株玫瑰，可以在这里怒放；你是一棵小草，可以在这里青翠。

在这一文化理念的指引下，理工附中明确了“守规矩、懂感恩、有教养、厚基础、重实践、善发现”的培养目标。理工附中有明确的学生气质形象标准：男生英俊，女生淑雅。

在集团化办学过程中，我们把“大槐树文化”传播到了各个校区，以此来增强文化自信，凝聚发展共识，推动集团各校教育的良性和可持续发展。

生发集聚效应 建构育人生态

管杰（北京市第十八中学教育集团校长）

北京市第十八中学不单是教育集团，还是方庄教育集群的龙头校，从集团化办学的角度来讲，目前是一校六址；就教育集群而言，由以十八中为龙头校的46个教育机构构成，包括幼儿园、小学、初中、高中和职业学校。

无论是集团还是集群，价值追求是一致的，即“共有、共治、共享”。“共有”就是各美其美、美美与共，“共治”就是群策群力、共创共赢，“共享”就是互惠互利、普惠普利。

在探索和实践中，我们发现集团集群高质量发展面临一些问题，大体可以分三类：一是区域教育设施、教师、课程等多方面资源协同共享问题；二是校内教育、校外教育、社区教育、社会教育的融通问题；三是不同类型、学段有机衔接服务下的教育高质量发展问题。

为此，我们开展了一系列实践、探索，目前已从要素性地解决资源问题的1.0阶段“公共资源共享的集团集群”，到结构性地解决体系问题的2.0阶段“教育专业服务一体化集团集群”，发展到集聚性地解决辐射问题的3.0阶段“教育创新合作集团集群”。

在此过程中，我们明确了台阶式发展路径，采取了一系列升级举措，不断完善资源配置，构建了集团集群发展的教师专业发展体系、生态课程体系和科学治理体系，通过国培创新培训平台，生发集聚效应，建构育人生态，建设现代化区域教育共同体。

方庄教育集群和北京市第十八中学教育集团创新了合作办学模式，实现了多主体间资源共享，以课程体系建构为引领促进各类各学段教育的有机衔接，建立了多元主体平等参与的集群化治理机制，以高素质教师队伍建设助推集团集群高质量发展。

集约管理 做有质量的芳草教育

丁兆惠（北京市朝阳区芳草地国际学校党总支书记）

芳草地国际学校原名芳草地小学。芳草教育集团包括9个法人校、16个校区，办学地点分布在北京市朝阳区、丰台区，以及昆明、贵阳，包括本校、本校分校、独立校、新建校、合并校、联盟校、合作办学校等，包括一所九年一贯制学校。“如何集约管理，做有质量的芳草教育；如何避免‘浓茶兑水’，反而要随着时代发展”，成为芳草人的思索。

在集团化办学中，我们认为，第一要坚持文化认同，编码团队属性。整体集团都要传承芳草基因，认同价值观、育人观，同时借鉴企业管理，让学校文化具有系统性。第二是科学研究“基准”，制定两条关键线，即基准的“红线”以及目标的“金线”。集团既要根据校区实际不同，必须统一要求，研究制定维系品牌的基础底线，又要着眼集团发展，制定前方目标，所有校区都要向着这个目标一起往前走。例如，集团为了构建思维课堂，提出了芳草思维课堂“五有”标准；各校区保证课堂质量，必须达到“五有”，但更提倡各自深度研发，创新途径，让思维真正发生。第三是聚焦共培共育，构建集团教师发展一体化。集团内共享学习资源，促进教师专业发展；共享展示平台，促进教师交融互通。第四是让交流成为常态，推进集团化办学深度融合。集团每学年都会开展互巡展示交流活动，以此形成动力，促进校际间均衡发展；同时，每年进行干部教师集团内部轮岗交流，发挥集团内部优质师资的影响力，推动教师队伍的整体成长。

集团化办学 从管理走向治理

王阔（北京市顺义区东风小学教育集团校长）

从民主管理走向科学治理是集团发展的必然选择。东风小学始建于1960年，从2004年开始进行集团化探索，目前学校四校五址办学，包括4所法人学校。集团以“和时代东风”为发展理念，以“体验教育”为实践路径，以“育知行少年”为育人追求，培养中国特色社会主义的合格建设者和接班人。

集团的战略目标是打造思想领航、文化融萃、学习变革、学术创新的现代优质教育集团。共同目标引领下不同的校区和而不同，例如，东风校区是一所部队的子弟小学，我们提出红色东风的打造；裕龙校区是新翻建的小学，我们采取了智慧东风架构；建新校区依托信息技术和电影课程构建数字东风；仓上校区借助种植基地和安全教育特色倡导体验东风；现代校区占地规模比较大，设施设备全，尤其是有两个室内体育馆，有专门的艺术楼，我们提出了律动东风。我们希望实现办学模式的现代化，管理体制的现代化，育人方式的现代化，师资保障的现代化。

集团近年来一直在推动教师轮岗，每年约有10%的干部教师在集团内部流动。从年龄结构、党员分布、骨干教师分布、研究团队分布等方面，逐步通过教师自主选岗实现均衡配置后的人力资源开发。与此同时，集团建立了学术委员会，还把原来的教研组横向跨校区成立学研训一体的综合组，把学习、研究、培训、教研、科研综合在一起，以此促进教师走上自我提升之路。

多元群动 和谐共进

郭志滨（北京市东城区史家教育集团副校长）

集团化办学是在义务教育综合改革中应运而生的一种学校组织形式的创新。办学过程中我们发现，集团化办学往往存在着一个集成效应不强的问题，主要表现为三方面：集而不团，均而不优，驱而不动。面对这样的问题，怎么解决呢？我们做了一些探索。

首先，做好顶层设计，突破边界。一是坚持管理中心下移，建构扁平化的组织架构，突破各校区的物理边界。二是着眼机制融合，通过协同机制协调校区工作，互通机制统筹内部资源，荣点机制激发教师发展，复盘机制强化效果分析，督导机制来促进规范办学，突破社会化边界。三是着眼价值融合，努力推动集团共建共享，让教育质量在均衡拓展中提升，让教育均衡在优质提升中拓展，突破心理边界。

其次，系统规划，控制质量。未来社会的技术发展正在撬开学校的围墙，使得课程不止于课堂，学习不止于教室。所以，我们提出了无边界课程理念，给学生成长提供无限的可能。在这样的理念影响下，呈现了四种不同的课程形态：1.0基础性课程、2.0多样性课程、3.0自主性课程、4.0 开放性课程，让课程不止于课堂，学习不止于教室。

第三，从执行者到生成者。我们倡导教师应该从行动命令机械的执行者转化为教育实践指挥的生成者，从改革被动执行者变成主动的变革者。我们为教师在职称、职务晋升两条发展通道的基础上提出第三条发展路径，即领导力之路，成就领袖性教师，从而形成一个动力群多样、群动力丰富的集团治理结构及其成果共享体系。最终实现多元群动、和谐共治。

集团化办学高质量发展的根本在人

丁伯华（首都师范大学附属中学通州校区执行校长）

作为北京城市副中心，通州区目前引进了不少名校，2015年5月，首师大附中通州校区成为第一所被引入副中心的优质教育资源，我被派去做执行校长。当时新校区尚未建成，学校比较旧，再加上年轻教师居多，我们是被“质疑”的，直到2018年第一届中高考生取得了非常优异的成绩，才打消家长的顾虑。

我认为，实现集团化办学高质量发展的根本在人，因为所有工作都要通过人来完成。建校之初，我们首先解决的就是教师队伍的思想问题，要让教师愿意干，然后再去解决怎么干好的问题。

通州校区教师队伍具有年轻化和高学历的特点，全体教师均按附中标准招聘，80%以上为重点大学研究生学历，其中包含多名北大、人大和中科院的博士和硕士。学校特别重视师资队伍的建设和培养，为了提升年轻教师队伍的教研水平，除了校内组织各项校本研修活动之外，学校还要求教师参加海淀区各学科研修活动，到附中本校参加学科活动，多途径促进教师成长。

通州校区一直秉承百年附中“成德达才”的育人理念，恪守“自觉、勤奋、求实、创新”的校训，坚持教育与教学相统一，提出了“面向全体、关注个体”的德育工作思路，搭建了主题育人、活动育人、学科育人、家校育人的德育课程体系，培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人。

以课程为抓手形成办学特色

黄瑞华（北京市海淀外国语小学校长）

海淀外国语教育集团经过22年发展，目前拥有四个校区，怀揣着“融中西教育之所长”的办学理念，海淀外国语为3~18岁学龄的孩子提供中外融合、体教融合、艺教融合、科教融合的个性化教育和多元成长空间。集团打造“全龄段”教育体系，鼓励孩子们积极拼搏，努力做最好的自己！

在办学过程中，海淀外国语教育集团重视对学生开展“双优”教育，既重视文化课成绩，也重视学生身心健康发展，尊重孩子们生命成长的规律。我们的课程体系既根植于优秀的中国传统文化，又发端于广袤的世界文化之林。集团以多元课程建设为抓手，通过核心主干必修课程体系、特色课程体系、德育课程体系，让学生的成长之路越走越宽。

核心主干课程由各学科课程研发小组制定课程标准，各科骨干教师精心打磨课例，所有教师在课堂上实施，再由教学总监进行质量监控。特色课程是学生分班的依据，班型划分也是特色课程实施的有力保证，如选修击剑、舞蹈、钢琴等特色课程的就编在艺体特长班；有日语、德语、法语等第二外语学习需求的学生就编在多语种班。学校设计德育课程时刻关注育人的方向，除了常规德育课程外，我们的“体验式德育”教育效果也很显著。

在集团化办学过程中，我们积极挖掘更多资源去设计课程、开发课程，为学生成长提供更多的平台和可能。例如在小学阶段实施“2﹢2”课程体系，即游泳和钢琴两项必修，再加上一项艺术和一项体育两项选修，丰富的课程选择，助力孩子们眺望世界！

集团化办学需要解决三个新问题

张爽（首都师范大学教育学院副院长）

我们通过一个较长周期的研究发现，真正切实实现集团化发展的学校不是简单的“单向输出”，而是实现了“双向激活”，集团成员校基于资源配置的撬动逐步重构学校发展的“知识体系”，实现了大发展；集团核心校成为了优秀干部和教师的孵化器，改善了区域教育生态。新的发展阶段，基于高质量教育的追求，集团化办学需要解决三个新的问题。

一是当前系统的学理性研究仍然不足。当前的集团化办学有典型的实践先行的特点，在推进教育治理体系和治理能力现代化的背景下，政校关系、学校间组织关系、法人关系、办学自主权等一些基本的学理问题还没有从根本上得到解决。理念上的不清晰容易造成实践的混乱，进一步加强学理研究非常重要。

二是系统评估还没有切实跟进。当前对集团化办学的评估依然更多遵循的是单体学校的评估督导体系，并没有因为学校组织关系、结构的变化而调整。集团化到底对学校发展起到什么样的作用、学校的变化有哪些是由集团化办学带来的、哪些没有集团化同样可以达成、办学要素与机制如何形成联动效应达成好的办学效果、集团核心校和成员校怎样分类评估，这些还很含糊，一方面不利于对现有集团化办学进行诊断、激励，另一方面也不利于促进发展、形成示范效应。

三是目前的中小学治理体系还不适应集团化办学。在经费等资源配置上怎样处理集团内核心校和成员校、集团学校和非集团学校的关系？在权力重新分配的过程中如何处理教育集团与法人学校之间的权责关系？从集团化办学的可持续发展来看，体制内外、区域之间、城乡之间、省域之间集团化办学的创新性实践如何突破？这些都需要系统思考和解决。我们希望集团化办学之后，学校的社会影响力、教师的专业发展、学生的健康成长等方面实现共同成长，形成多中心、多层次、紧密联系的学校发展共同体，不断增强创造力，实现教育的高质量发展，形成良好的教育生态。

对此，集团化办学要加强学理研究、做好系统评估、区域行政管理体系要实现系统升级、重视文化的力量、集团要做好章程建设，在制度创新的过程中，集团化办学要关注适切度、一致度、创新度。

文字：甄酉川 郑祖伟 赵艳国