实践中，哪些认识问题、管理难题，阻碍了“风险管理创造价值”的实现？为什么会这样？
怎么才能持续地实现“信贷风险管理创造价值”？为此，从风险管理人的角度看，为什么要坚持、坚守；从全行的高度看，该怎么管理？
本文重点讲信贷风险管理的相关问题。但其中道理，不仅适用于信贷风险管理领域，也适用于其他具有内控、合规等风险管理职责的岗位和业务（不但指法律合规、财务、审计这样典型的内控领域，还包括销售人员），也适用于其他各行各业有风险管理职责的业务和岗位。
第一篇：信贷风险管理如何创造价值
信贷工作中，风险管理以两种方式创造价值，一是主动经营风险，二是避免潜在损失。
首先须认识到的一个简单事实是，只有“做成什么业务”，才会直接地形成盈利来源，因此，这天然的是任何一个企业经营的主干。如商业银行要“主动经营风险”，如“避免潜在损失”的落脚点还是“发展”。
同时，上述过程中不能犯大的、不可挽回的错误，如颠覆性的风险会使全行人员的长期努力毁于一旦。尤其在以“经营风险”为特征的信贷类企业中，“避免潜在损失”须如生存的本能一样，获得足够重视。
主动经营风险，创造价值
即使身处高度顺宏观经济周期的行业，信贷企业中总有一些优秀分子，能逆市地在微观层面表现优秀——或能抓住某些市场机会，或能在同样的市场机会中，成本、风险可控地做成别人做不了的客户和方案（放出去，按时全额收回来），或者能同时做到这两点。从而，在业务发展中同时实现快速、安全两大方面。
市场竞争中，各信贷机构的目标客户，都是那些有信贷需求，同时还具备还款能力的很少数。问题是，如何把这些目标客户，成本、风险可控地筛选出来？进一步的，凭什么保证这些目标客户持续地和我们合作？
在同业竞争的局面下，若持僵化、消极的“不能做”风控思路，会同时导致下面两种负面结果：
一是那些既有还款能力、又有融资需求的“好客户”（目标客户），在没有调查分析和沟通谈判的“这不行，那不行”和“要这个，要那个”之下，不一定非和我们玩不可。
二是在盈利和生存的压力下，上述结果一，往往会进一步导致信贷销售人员和那些愿意付出包装成本，以期达到僵化风控条件的客户（恰是一些实质风险更高的客户），有意无意地一拍即合，付出相当代价来修饰授信形式材料和施加其他方面压力，从而形成了事实上的逆向淘汰。
也就是说，“不能做”的僵化、消极风控思路下，要么没有多少业务可以做，不进则退地走向衰落；要么，反而会获得一些实质风险更高的客户，在“一管就死，一放就乱”的两个极端轮回。
因此，信贷风险管理工作必须和市场竞争的现实对接才有出路，避免“不能做”的风控思路，而是求战、敢战、能战，以“怎么能做”的主动管理思路来“主动经营风险，创造价值”。这就是“风险管理创造价值”的第一种方式。
拥有优秀的风险管理能力（不只是风险管理人的，而是包括销售人员在内的整个体系的），包括有通过较低成本现实可控风险方案的能力，就意味着拥有较高的风险承受能力。别人做不了而我们能做、敢做、会做，在满足客户迫切需要（为客户创造价值）的同时，就可以顺理成章地获得风险溢价。
例如，在同一市场环境中，甚至对同一客户，不同信贷机构调查、筛选信息的能力不同（销售与尽调），有效应用信息、形成可行方案的能力不同（内部分析和外部谈判后形成的金融服务方案与授信方案），持续有效落实计划方案的能力不同（放款与存续期管理）——这些构成了不同信贷机构之间长期效益竞争的关键差别。
事实上，观察信贷市场，不同机构面对同一风险等级的客户，往往会体现出不同的业务水平。同一个客户的同样信贷需求，有的信贷机构做不了，即使勉强做了也可能收不回来；有的则相反，想做、敢做、能做，既能合规地放款，又能按时全额地收回信贷本息。
这里的区别，显然不是谁更“傻大胆”和“无知者无畏”，不是拼谁敢“踩红线”“没底线”，不是赌博和侥幸，而是看真实的业务水平，能否同时做到“艺高人胆大”和“胆大心细”——这里有宽阔的舞台，给优秀的风险管理人展示如何主动成就业务，如何“主动经营风险，创造价值”。在这个意义上，市场上的这种认识有其深刻之处：信贷类业务的风险总监，是事实上的销售总监。
因此，围绕风险管理和风险定价，通过包括风险管理在内的优秀金融服务能力获取溢价（包括效率溢价，还包括更宝贵的“主动经营风险”形成的风险溢价），是每个信贷类企业长期追求的核心竞争力，非常值得珍视、保护和鼓励。
避免潜在损失，创造价值
存在相对专职的风险管理人，在下述两个层面避免了潜在的信贷资产损失：
一是形成了一支战略性的风险控制力量，塑造了内、外部的博弈规则，使各方从最初动机时即开始严肃考虑风险控制问题。于是，“历史方向被改变了，本来可能发生的一些问题和灾难再也没有发生”。
二是把控（包括拒绝）了一些超出本机构风险承受能力的具体客户或方案。正常地完善一项授信方案后（包括否决/退出），（在本机构）波澜不惊的，什么风险事件也没有发生。但是，这会自然地产生一个疑问：后来没有现实的发生点什么，怎么能说当初的风险判断是对的，不是“麻烦”“多事”？此时可能会有这样的答案：没有出现过什么了不得的风险事件，岁月静好，没什么风险好管理的。
（1）改变条件和预期，塑造了博弈规则
如同国防常备军一样，即使很少投入一场真实的战斗或不是那么出类拔萃，相对专职的信贷风险管理人自带的威慑效应，也形成了博弈规则的不可或缺一环，使所属机构在以下两个方面避免潜在损失：
一是在内部，站在销售人员（信贷客户经理）的角度，考虑到业务经过风险管理人时的可能情况，在自身风险控制意识的基础上，客户经理会倾向于进一步筛选客户和完善方案，将资源投入到风险收益相对平衡的业务中，主动避开高风险客户；同时，这也避免了在不靠谱的项目上浪费有限资源（也是损失的一种）。
二是从外部，站在客户的角度，在意识到除了其熟悉和可以直接影响的销售人员以外，银行中还存在其不能掌控和难以影响的专职风险管理人时，会评估成本收益，选择尽量不违约或不通过在信用业务上给银行“找麻烦”来获得不当利益。同理，从调查和谈判的角度，存在相对专职的信贷风险管理人，使信贷销售人员天然地有了一定优势——风险管理人自然地扮演着“黑脸”和“更高权威”的角色——优秀的销售人员会懂得利用这一点来和客户沟通。
设想，没有相对专职的风险管理人时（如上世纪八九十年代销售、风险一手抓的“信贷员”时期），会发生什么？国外也好，国内也好，设立相对专职的信贷风险管理人，都是总结惨痛教训后形成的。
（2）调整超出本机构风险承受能力的客户或方案
上述“改变条件和预期，塑造了风险博弈规则”，需要在实践中通过具体的业务来体现和支撑。而我们优秀的风险管理人，也不会满足于上述威慑作用，会在一项项日常业务中控制潜在损失。
常见的，风险管理人和销售人员可能就某些客户、方案多次磋商，种种条件下，使销售人员不能轻易地（需要付出更多资源和成本地）与客户达成一致，甚至使一些客户被否决或既定方案无法落地——这期间不可避免地会发生各种形式的争执、碰撞、冲突等“麻烦”。最后，这样也许（仅是也许）避免了后期的违约、不良、损失和期间种种资源浪费（不必要地耗费资源），或者说，这样避免了潜在的（仅是潜在的）损失。
这些信贷风险管理中出现的“麻烦”，这些或大或小的业务冲突，会使得某些业务没有做成、（眼前的）收益没有拿到——这是再明显不过的事情；而且进一步的，就某个具体客户和方案而言，其风险是否后续一定会现实的爆发，由于各种各样的机缘巧合，则不一定。
因此，“避免潜在的损失”，甚至可能潜在地挽救了有的人、有的机构（一批人）的命运，在理论分析上一般会被承认，但在业务实践中，难以时常得到发自内心的认同。最主要的原因是，与前文“主动经营风险，创造价值”不同，“避免潜在损失，创造价值”仅是“没有发生什么”，是难以证明和量化的；而不加区分、没有边界的统统承认，可能又会产生新的重大问题。
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