几年前我在一家公司工作，见证了公司快速发展和衰退的过程。刚离职时，因为自己是局中人，不好下笔，写好的一面会有水军和洗刷的成分，写不好的一面会有落井下石的嫌疑，所以就没写。距今已过去几年时间了，再写写感触与总结，会更中肯，更容易站在旁观者的角度思考。
这段工作经历，对我的触动比较大。期间，我经历了公司从起步，到快速扩张，再到缩减业务，最终核心业务关闭的过程；经历了公司融资从被看好，到遭遇融资困难，再到资金断裂，最终走向失败的过程；经历了团队从几百人，到上千人，再到突然业务大缩减，裁掉大部分员工的过程。
这种经历有点像坐过山车，从山底爬到山峰，突然又跌落到谷底。各种滋味，酸甜苦辣咸，不经历很难体会。
虽然已过去这么久，我现在回想起来，多少有些惋惜。有些事情可以改变，至少可以做得更好。有些事情很难改变，也许从一开始就注定失败。
我加入这家公司也是机缘巧合。当时一个前同事在这个公司担任总监，给我打电话，说参与了一个创业项目，机会和空间不错，是否考虑参与，并且给我发来了项目介绍资料，使我对项目模式和初创团队有了初步认识。当时我有工作，没有马上答应，提了一些问题并说了自己的顾虑。其实我对社区拼团模式持谨慎，甚至怀疑的态度。可以说，我并不看好这个模式。
那时我在公司上班，工作也不太顺利。这时，这位前同事又打电话来沟通，做说服工作，说公司待遇不错，还有股票期权，并且创始团队的履历、背景都很出色。当时工作上的不顺，加之创业团队发展前景的吸引，多种因素叠加起来，最终我被说服了。
后来就去面聊了。当天，前同事出差不在北京。直接跟COO聊，我之前有类似的工作经历，很多问题都能解答，并且有解决方案，COO比较满意。后来又跟研发的一位管理者聊了一下，聊得也比较投机，基本就敲定了。
当时我的岗位选择有2个方向：
一是去产研部门，做供应链产品经理，参与供应链的产品规划和设计工作。
二是在业务部门，属COO体系，协助供应链业务，对采仓配系统进行优化升级，帮助业务降本增效，提升用户体验。我最终选择了留在COO体系，助力业务发展。
总体来讲，可以将这段工作经历分为三个阶段。
第一阶段，是准备弹药和预热期。我入职时，公司就是996，这是我在职场遇到的唯一一家996公司。虽然不用打卡，但是大家都很守时，不迟到早退。公司的管理层，每天9点都要开晨会，对公司前一天业绩情况进行总结和复盘。
因为老板有不错的背景，加之初创团队阵容豪华，而且当时社区拼团在风口上，一开始融资比较顺利，很快融到了数千万美金。当时公司的战略是跑马圈地，有点像美团在千团大战中的打法。美团当年通过快速开城，快速抢占市场，迂回包抄，最终打败了窝窝团和拉手网，取得了一骑绝尘的胜利。
公司有了充足的资金弹药，开始疯狂招人，办公场地也在不断扩张。全国各地都在招人，选址建仓，为公司下一步加速发展做准备。
公司很快进入第二个阶段，快速发展期。业务从十几个城市，发展到四五十个城市，并且在自营发展还不充分，模式没有跑通的情况下，开始开放部分城市的加盟业务。最多的时候，自营和加盟的业务覆盖了七八十个城市。每个城市都有配送、销售，都有团长。部分是区域仓库，部分是前置仓，前置仓没有库存，只负责中转分拣与配送。
在快速发展的过程中，也存在不少问题。比如公司的最高层，对物流的关心和重视不太够。公司的产研体系，包括供应链的产品经理，没有去过仓库，开发出来的IT系统，下面的操作人员意见较大，却没人响应和解决，听之任之。
我记得有次去青岛出差，跟着送货的司机跑了一趟车，发现司机要送十几个自提点，每到一个自提点，司机都需要从面包车上挑选出该站点的商品，这个动作耗时长且极不专业，尤其是车辆满载时，常常将一车货物翻来覆去才能找到所需商品。
仓库在装车时，没有分拣到站点，而是分拣到线路。仓库分拣省事了，站点卸货却麻烦了。这在管理上，属于问题后移。而问题越到后面处理，成本和代价越大，用户体验越差。
快速发展的过程中，速度掩盖了很多问题，这也为后面的发展带来了隐患。当时烧钱速度很快，商品毛利低，成本高，导致卖的越多亏损越厉害。
因为融资不顺，公司开始进入了第三个阶段，也就是衰退期。
当公司开始放开加盟，并放缓开新城时，显示出发展遇到瓶颈的迹象。记得在某月月初，公司组织周年庆典时，老板一点没有透露公司资金链断裂的风险，风轻云淡，举止平静。没想到10天后，公司就宣告大裁员，关闭自营城市业务，完全出乎大家的意料。
公司融资失败，主要原因是用户和销售额的增长跟不上烧钱的速度。融不到钱，加之无法造血，最终陷入困局。
可以粗略算一笔账。当时公司商品毛利在20%左右，物流费用占比10~13%，团长提成10%，生鲜品类损耗3~5%，加上城市市场、销售和运营费用，以及总部产研和行政费用等，算下来总成本超过30%。公司每个月，都是几百万，甚至上千万的亏损。一旦大量的亏损无法带来足够的用户和销量的增长，就会陷入困局。而融资失败，让公司失去了最后一根救命稻草。
因参与其中，很多事情亲身经历会有一些体会和感触，我试着从行业，企业和个人三个角度，展开分析。
行业方面，当时社区拼团如火如荼，处在风口上，资本和各方都极度看好，也让很多公司快速融到了钱。下图是19年行业的融资情况。2年过去了，有的公司倒闭了，有的被兼并了，有的资金周转困难苦撑局面，有的公司开始调整业务，从同城次日达向网上在线购物转型。
列举几个比较典型的案例：
同程生活累计融资19亿元，在21年7月宣布破产；谊品生鲜B轮融资20亿元，C轮融资25亿元，累积融资超过47亿元，目前发展势头一般；滴滴的橙心优选业务全面缩减，由原来的“9大区31省”缩减至“3大区9省”；十荟团和你我您合并，保留十荟团的品牌，近期开始缩减业务和裁员。
尽管19年那一批的企业处境困难，烧了很多钱还未能实现盈利，但仍有不少分析人士认为，社区拼团是电商最后一片蓝海，规模和空间巨大。有数据显示，生鲜电商市场规模2020年为5万亿元，2025年将达6.8万亿元，未来可能超过10万亿元。
虽然前期需要投入大量资金，不过各大电商巨头仍不愿错过这个风口，前仆后继地纷纷进入。除了滴滴的橙心优选，还有美团优选、京东的京喜拼拼、多多买菜、淘宝买菜等。业界认为，企业一旦退出，可能掉队，未来在这个数万亿市场中将没有翻身机会。所以，就算烧再多的钱，只要有发展的可能，也愿意投入，不愿放弃。
目前比较大的风险和不确定性，来自政策监管。根据分析，社区拼团模式若能跑通，将导致大量的线下蔬菜水果店关门。而这个结果，会导致许多从业者失业，跟国家保就业的政策相悖。前段时间市场监督管理部门，开始进行干预，明确禁止低于成本价销售，并对几个行业领先企业进行罚款。使得行业未来的发展充满变数。
总而言之，目前这个行业，投入上百亿的资金，商业模式还没跑通。未来前景如何，我们拭目以待。
虽然行业本身并不明朗，但还是有公司能持续发展。比如兴盛优选，前后融资达到50亿美元，说明还是有公司被看好。所以，经营困难甚至倒闭的公司，根源在内部管理。
在我看来，公司成败创始人占80%的原因。任何一家公司的组织架构，都是自上而下决策，自下而上执行。高层管理者的战略决策与人才选拔，中层管理者对执行结果的关注和跟进，往往决定了一个公司的发展。公司最大的问题，往往是中高层团队之间没有实现1+1>2的效果。
当时公司产研体系的几个大佬，思考问题的角度，永远是维护面子，反驳对方观点，而不是讨论问题的具体解决方案，不是承诺可以做什么。
每次开会的初衷是讨论如何解决问题，最终都没有围绕解决方案展开，而是认为你这个问题不合理，为什么会存在这个问题，你应该如何避免这个问题，而不是将这个问题提给产研等。天天开会，天天暴露问题，但问题天天存在，从来没有彻底解决。
另外，当时公司招了新的总监后，有同级管理者不认同新总监，并且产生分歧，甚至矛盾，导致原来的管理者离职，并且带走了不少骨干。之后招来了新的继任者，能力也很强，但是跟公司的其他管理团队磨合也不好。
总体来讲，虽然管理层大部分都很优秀，也很有想法。但没有真正做到心往一处想，劲往一处使。而出现这种局面，跟创始人和人力部门负责人有很大关系。而这也是对管理者的巨大考验，如何有效领导团队，实现1+1>2的效果，往往决定一个团队的生死。
在我看来，任何一个公司，高层不能做到坦诚、简单、高效沟通，发展几乎不可能。最好的团队模式，是战略目标清晰正确，各自明白分工和任务，团队相互协作、配合、补台，朝着共同目标努力，才有可能取胜。如果内耗过大，在如此竞争激烈的内外部环境下，失败几成定局。
对于我个人来讲，在公司的这段经历，虽然工作时间长，也很辛苦，但这不是最痛苦的。最痛苦的是，自己在团队中，站在业务的角度提出解决方案，却很难推动落地。每次将业务痛点需求提给产研，多是乘兴而去败兴而归。
开会时我常常跟产研相关负责人争执，甚至出现过拍桌子的情况。为了更好地了解产研的内部沟通机制，推动系统优化升级，我还去产研轮岗了一段时间，效果并不是很理想。后来因为公司管理人员调动，轮岗计划提前中止。
我在公司的这段时间，个人也有成长，最多的时候，让我负责过十几个人的团队，也体现了公司管理者对我的认同和信任。这个过程，暴露了我在管理上的缺点和不足，包括沟通方式，管理水平，激励机制等都有提升空间，也是一个成长的过程。
我在想，如果有一天，让我来管理类似团队，就算规模小十倍，也不一定能成功。当然，这个事情没有答案，而寻找答案的过程，就是一种成长，值得花时间去思考和探寻。
事非经过不知难。
