运营集约化改革是农发行八大重点领域改革之一，是农发行走向高质量发展的必由之路和迈向现代农业政策性银行的发展之道，对提升服务效率、降低运营成本、强化操作风险防控具有重要作用。本文从推进农发行集约化运营的必要性、农发行集约化运营现状分析、 推进农发行集约化运营的举措等方面入手， 分析农发行运营集约化进程存在的问题， 并提出相对应的几点思考。

一、推进农发行集约化运营的必要性

集约化运营是借助互联网、影像传输和工作流引擎等信息技术手段，在全行范围内通过前后台分离、业务流程再造、职能重新调整，实现前台前移接单（接触客户），后台上收集中业务处理（集中作业和集中授权）、实时在线监控和集中风险管控的一种运营模式。集约化运营打破以网点为单一入口的全功能全流程分散式运营布局，构建集中、高效、安全的集约化运营体系，在更高层次上满足全行资源配置和风险防控要求，从而能更好的满足客户需求、适应监管要求和应对市场竞争。

随着金融社会信息化和逐步一体化的变革，银行业如何进行信息化管理，通过先进的信息网络渠道进一步将银行的业务资源以及处理流程进行重新整合和优化，将原本复杂的操作流程再造，使银行能够更快捷、统一、规范地处理操作流程，提升客户体验感，降低管理及经营成本，增强对分支机构的监督以及风险管控已经成为现在的经济大环境下众多银行业经营的目标。而随着互联网金融的日渐成熟，商业银行经营范围的不断扩大以及新型金融工具的产生对作为政策性银行的农发行来说都是巨大的挑战，可以说，谁能提供更优质的服务，谁就能赢得更多的客户。

强化服务和控制风险是银行永恒的主题，在瞬息万变的竞争环境中，高效的运营能力一方面可以使银行对市场变化做出快速反应，在最短时间内完成银行产品交付和实现，满足客户需要，另一方面可以降低银行操作风险，加强内控管理，从而抢占市场、赢得客户，稳健运营。因此，集中运营管理已成为银行打造核心竞争力的重要着力点，是银行最重要的战略基础设施之一。

农发行全国运营大集中是将全系统柜面受理的业务， 通过影像系统传输至全国作业中心， 切片分割业务要素、 自动识别、 人工录入、 随机分派审核、 系统自动核校， 实行工厂化流水线集中作业。目前农发行全国集约化运营管理经验尚浅，同时业务集中范围越来越广，而总行、分行层级的集约化运营团队受人力政策限制等因素不能无限扩张。因此，急需运营大集中来进行板块合并、整合、最大化利用资源、提高业务办理准确性，降低风险，减少工作量。

二、农发行集约化运营现状分析

我行的全国运营大集中采取“三步走”战略，2019年10月新核心系统上线，整合了业务办理过程中需要操作的一系列系统，多数业务审批权限上收至省行，标志着第一步改革完成。2021年11月，江苏省分行试点全国大集中上线，业务流程由“人控” 变革为“技控机控” ，标志着第二步改革完成。2022年上半年逐步实现全国范围的运营大集中，标志着第三步改革完成，随着集约化程度不断深化， 集约化水平也不断提高， 缩短了柜员办理业务的时间，一定程度上优化了客户体验，同时也因降低了操作风险，进一步优化运营资源配置。但也存在一些问题。

（一）风险防控措施仍需完善。

银行询证函仍由会计师事务所发出或跟函至柜面，未实现总行层级函证集中处理。询证函仍由柜面回函整理，未考虑到贷款、担保等信息归口于客户部门，未达到函证规范化、集约化和数字化等要求。柜面发出对账单的邮递成本和人力成本较高且风险防控分散， 存在部分客户经常加盖预留印鉴有误、返回对账单配合度不高以及久悬户无法对账等情况。

（二）柜面人员数量不足，强度未有效减少。

一是人力资源需求过多。按照不相容岗位分离以及“印、押、证”分管的内部控制要求，同时还需满足AB角配备要求，每个营业网点的柜面人员至少配备 4 人，人力资源占用大；二是柜面人员劳动强度未有效减少。采用集约化运营模式的主要目的之一是改善柜面人员劳动强度，使柜面人员从繁琐复杂的业务处理流程中抽身，能够尽可能地优化业务处理流程，提升客户办理业务的体验感，但目前并没有实质性地减少柜面事务，柜员在服务客户的同时还要要承担较多内部事务，柜面强度仍然较大，这导致柜面人员在服务客户时可能被其他事务所打扰，无法使客户有良好的体验感。对于以客户服务为中心的银行服务来说，这是农发行柜面的弊端之一。

（三）运营效率不高，客户满意度仍需加强

在现行的集约化运营模式下，由于业务均需集中作业中心处理，对网点柜员的要求变高，中心审核员员工作量大且需要更加严谨，在业务办理速度上稍为欠缺，导致业务办理流程滞后，客户认为业务办理时间并未显著减少，且在回单、对账单打印等基础工作方面不如其他银行智能化，影响业务办理。客户体验感并没有显著增强，反而会产生质疑。

三、推进农发行集约化运营的举措

（一）完善配套项目，优化柜面业务流程

一是优化业务流程。业务流程是银行运作的生命线，采用集约化运营模式能够将业务流程中冗余的步骤精简化，农发行运营全国大集中不是简单地将柜面业务集中到总行后台处理，而是涉及到全行各个业务部门作业模式、审批手续、风控理念的变化。整合业务办理中所涉及的配套系统，在对各环节进行分解、评估后，把不必要的环节进行删除与压缩，有效地优化业务流程，提高业务办理效率，提升客户的体验感，促进行内业务发展。

二是完善运营体系。业务和数据整合能力不足，信息质量无法保证进行业务前后台细分和业务流程再造，将同质性、批量性、可标准化的共享性业务以及非实时性、高复杂度业务操作逐步向后台转移，建立“网点分散受理、后台集中处理” 的集约化运营体系。集中运营使后台直接介入到生产流程当中，后台运营的质量和效率也直接决定了客户的满意度。

三是完善配套项目。随着运营模式的转型，相关业务流程必然会有变化，农发行应针对转型后的业务流程重新制定相关的财务规范准则，并编制操作手册以对流程进行说明；针对转型后所产生的业务处理效率以及差错率进行实时反馈并制定转型后的绩效考核办法，确保业务的运行质量；对前后台操作人员的意见建立反馈机制，及时对转型过程中流程的不足之处进行优化；同时需要加强文化建设与新格局的匹配，营造合理的文化氛围。

（二）完善信息系统，提升运营效率。

开办业务受制于柜员能力，同类业务服务标准不统一，同质业务不能共享资源。不同机器和不同系统间反复操作，增加了操作复杂性和工作量。以节约成本，提高效率搭建“一个客户、一个账户、多个产品、前台受理、后台集中处理”模式，要实现这一战略目标则需要一个强有力的信息平台作为支撑。通过业务集约化处理、中后台业务统一管理，有效降低了运营成本和业务风险，强化了资源共享和服务统一，同时也为前台产品创新和业务战略调整提供了有力的后台支持，可以大大提升农发行在市场的竞争力。

后台业务运营集中化是一项复杂的系统工程,必须有先进的信息系统作为支撑。系统的人性化程度、先进水平直接影响了业务集中的成效和客户的满意度。系统建设和整合应关注以下几点：一是将各类业务操作系统整合至核心系统下,实现数据互通和资源共享,从根本上简化操作手续、避免重复劳动或用户频繁切换。二是按照科学、合理的业务流程改造系统,同时兼顾效率、风险和成本等因素,提高数据自动识别和处理能力,提高系统界面友好度,减少人工处理环节和操作失误可能。三是提供数据监测、风险预警等功能,为管理者提供业务响应、任务调配、风险管控等决策依据。四是提高业务自动化处理程度和直通式处理效率,实行后台业务标准化、规范化管理,使各区域后台中心均执行统一的、规范的操作标准和审核标准,推动后台业务向专业化发展。

（三）创新规模效应，优化资源配置。

一是实行差别化授权模式。集中运营并非把所有集中上收的业务都集中到一个平台，因上收的种类不同、服务对象不同，集中到中后台应分类管理，这样才有利于分类控制风险。成立较高层级的业务处理中心，根据人力资源配置情况和业务特色设立总行或分行层级的专业作业中心，实现业务集约化运营规模效应。其中，数据录入等通用性、标准化环节由最高层级集中处理，特色性较强的业务环节仍保留在业务条线、分行或网点处理，兼顾规模生产与专业专注。

二是实行相容岗位互补工作制。根据业务量波动特点，可以实行相容岗位互补工作制。打破后台运营人员团队界限,结合各团队作业规律,在保证不相容岗位相分离的前提下在团队间调剂使用人员平缓忙闲不均的情况确保在有限工作时间内消化所有后台业务。集约化运营的核心在于设计者和管理者，须知业务数据等的收集还需从前台获取。同步提升运营资源配置效率，从提高系统和流程的自动化、智能化水平入手，实现生产组织管理精细化，用最少的人力实现最多的事项集中，避免低效的物理集中。

四、关于农发行集约化运营的展望

在当今互联网经济的高速发展下，农发行应该积极的跟进大数据时代。对于大数据衍生的新经济交易模式，农发行所要做的是积极与时俱进，不断调整银行的功能，使之与经济发展相适应、相协调。

新时代要有新作为，集约化已经成为银行运营的基本配置，农发行应加快推进集约化运营，以客户服务为中心，完善内控制度为建设原则，运用先进的信息技术，重新设计柜面服务的业务流程，目标是提高经营效率，完善行内内部控制制度，改善与客户之间的关系，提升客户满意度，同时提高数据质量和核算效率，降低使用成本和财务风险。助力农发行高质量发展新征程。（沭阳农发行 朱小青 万众兴）