下海十多年，本人大多数时间都混迹在中小企业。边干边学，向实践学、书本学、向领导学、向同事学、向同行学，边学边悟。一直希望能将自己在中小企业的亲身体会和所见所学所悟能够记录下来，提升自己，避免将一个错误犯两次；也希望通过整理出来，与各位企业经营者讨论交流，以便更接近企业经营管理的本质，反哺中小企业经营管理，为中小企业实战服务。
深入一线跑业务做销售，开过多年终端零售店，管过公司产品的工厂生产，干过产品开发经理的活。做业务员，做销售总监，做操盘手，合伙创业……十多年经历下来，自己最后成了“万金油”。学营销、学管理、学经济金融，最终将自己长期在中小企业感悟到的点点滴滴进行汇总，来总结反思中小企业经营经营的那些事。
生存，活着——中小企业的第一要义
拉卡拉创始人孙陶然先生的一篇文章《创业时先活下来最重要》，“在创业的时候一定要专注眼前的事，先活下来，先把钱赚到……一个商业模式如果目前正在推广的产品或服务是不能盈利的，需要把目前的事情做到比较大的规模之后再去做增值服务来盈利，这样的商业模式也是非常难以成功的，即便成功也需要非常高的技巧和非常大的资源才行。所以对于创业者来讲，集中你的全部资源，把眼前的产品做好是最最重要的。对于创业公司来讲，其实所有的资源都是非常紧张的。我们经济学上讲资源是稀缺的，对于创业公司来讲尤其如此，你缺人、缺钱、缺时间，缺很多的东西。所以专注的去做你选择的一个产品，集中你全部的力量把它做深、做透，这是最重要的。”
对于中下企业来说，生存永远是第一位的，首先要考虑的是赚钱生存下来，然后才是发展，公司仅有的有限资源都必须紧紧围绕如何才能图得生存来展开，时间成本和资源成本如资金对中小企业来说都非常珍贵似乎不允许有丝毫的浪费和错误。有些理想主义想错了，开公司一上来就想做大，资源配置等就往大的方面整，而忽略了公司的赚钱生存，自然是死翘翘，最大的例子就是网络公司的烧钱，烧吧，反正是风投的钱，一上来就往上市规划上来运营公司，最后自然公司死了就像人死了最后连买身好的殉葬衣服的资本都没有。
为了生存，中小企业讲究的是战术的灵活多变，战术上的跟进和微创新。伟大的中国共产党在取得全国胜利之前，打了多年的游击战，逼迫走出“农村包围城市”的战斗路线，通过实践总结出“阵地战、游击战、歼灭战”的打法。过长征走草地、建立革命根据地，都是为了获得生存的机会，在图生存中求发展。伟大的中国共产党最终取得全国胜利，并不是只有战术没有战略的，其中很多的战术即是战略，如“围点打援”、“集中优势兵力各个击破”、“化整为零的游击战”、“做眼谋势争全局的根据地建设”等等。
《毛泽东武略》战略·战役·战斗篇章有一段毛泽东军事思想的论述。“但从认识过程和实践过程来看，两者是相反的。‘在认识过程，战术决定战略；在实践过程，战略决定战术。’因此，战争指导者的责任是将自己的注意力放在战略上，放在他主持的全局上。毛泽东同志说：只有了解大局的人才能合理而恰当地处置小的东西，即使当个排长也应该有全局的图画。他形象地说，没有战略，战术也一定谈不好，小的东西是要占大的东西的地位的，如一个鼻子，你能把它安在背上吗？”。
以“生存为第一要义”的中小企业不但需要战术也需要战略，特别是在“后疫情经济时代”。在公司具体的经营管理中，有以下问题需要关注。
一、重战术轻战略（规划）
01公司资金及资源的调配规划
听说过曾经的凡客吗？凡客的快速成长和成功，曾经让大家眼红嘴馋！但是凡客的商业模式并不是自己首创而是抄袭跟进的。在凡客之前有个PPG，PPG才是中国网上卖服装的开创者和奠基者，为什么PPG成了先驱而作为老二的凡客却成长起来了？PPG是因为烧钱资金链断裂而死！（部分报道请详见《PPG之殇》，在此不讨论凡客的趋势发展错误）。
很多中小企业都是因为资金短缺或者资金链断裂而死的，记得自己的第一次创业既有项目选择和团队组建的原因，同时也具有资金严重不足的原因。
自己在一个公司做合伙人时，总经理要求做3张报表：每周1张现金流量周报表（每周都必须知道资金的入账是多少，公司账户剩余资金是多少）；1张公司开支表，有哪些账需要本周支付，本周预计开支是多少；1张库存周报表（公司每周的出货是多少，余下存货是多少，根据公司目前的出货情况及为了保持资金的充裕和灵活运转，应该如何安排下一次的生产排单）。
总经理保持3个原则：1）、公司基本户里面的钱不能动！（公司在筹备时准备了两笔资金，一笔资金是公司开创运营的资金即保持公司第一批产品生产出来、公司所有员工产品上市一个月前等保持公司正常运转的资金；一笔资金为在公司没有收入入账时公司能够生产出第二批货的资金及一定比例的应急资金）。2）、公司每个月都必须有盈利表现，否则必须调整、反思公司的产品政策策略或市场策略或市场人员策略。3）、公司所有的产品库存只能最多以一个月为基数进行生产的安排排单，保持“少批量多生产”原则，甚至做到一个月生产两次货，保持现金流的充裕。
02产品的开发及组合
中小企业的产品开发策略，因为自身的资金实力及生存第一的考量，基本上采取跟进策略或者微创新策略，中小企业没有实力做势或培养行业发展的能力——除非是左手握项目右手握天使投资的创业或者是有实力的战将组合起来的大牌创业如曾经1号店的创业、雷军小米手机的创业等，都是豪华阵营。
中小企业开发产品就像生儿子，市场上什么好卖卖什么，什么产品有机会就投机什么,一般是超生多生。为降低风险避免公司陷入资金短缺等问题，中小企业的前期产品开发策略应该采取聚焦策略，少生优生，将公司的有效资源充分利用到一个点上，减少公司的资金分散投入、战线拉得过长精力不集中而带来的风险。众多的中小企业产品一大堆，每个产品都有销量但是销量都不大，部分产品甚至从投入产出的角度来衡量做不到盈利，因此公司仓库里库存一大堆、包材一大堆，造成的消耗浪费一大堆——还不计算产品生产日期一旦临近需要处理所造成的利润损失甚至是亏损。一旦行业大环境发生改变，甚至会将公司拖入资金链断流的生死边缘。
婴幼儿配方奶粉行业，2012年四五月份，国家出台文件禁止9月份以后生产的产品再添加牛初乳，本人负责的项目造成了近10万元的包材损失——这还是最低的损失，本人一朋友造成近40万元的包材损失，还不包括留在仓库已经难以出货需要进行处理的包含牛初乳营养素的产品成品，另一做辅食的朋友刚筹备的3个月的牛初乳产品的包材尚未进入生产就必须停止的损失——试想如果筹备的是最低生产预计的包材，损失将会降低多少？！
在采取聚焦策略专心运作一个系列产品后，我们应该更多从公司的利润角度、市场竞争角度、未来发展角度来规划产品，进行产品的组合打一套组合拳，而不是更多的采取盲目跟进，毫无规划地投机来开发产品。关于产品的开发及组合，我们可以研究三个公司的案例：大公司宝洁公司对洗发产品的规划组合，可口可乐公司对汽水饮料、果汁饮料、茶饮料、果汁饮料、水等的规划及进行的相关架构，今天的加多宝曾经的王老吉的大单品开发策略，飞鹤乳业和圣元乳业的群狼产品开发策略，至于这些公司产品开发策略的成功与否，笔者在此不作评价。
蒙牛创始人牛根生曾经说过一句经典的话语：“天变，人变，模式变”。作为中小企业，需要特别注意的是经济大环境的影响，如产品的多元化还是专业化，底层逻辑并非由公司战略决定，而是由经济大环境决定，在目前的后疫情经济时代，大单品策略比长尾理论产品策略，更具有抗风险的能力。如母婴行业的奇鹤堂营养品砍掉公司曾经几十个的单品，精缩到只保留了8个大单品。小葵花药业的婴童事业部，将曾经众多的事业部进行整合，只保留12个大单品。皇家澳典滴剂营养品公司首先将公司定位为滴剂营养品公司，拳头产品以滴剂益生菌的开发为主。
03市场的招商及布局
新品应该如何顺利招商，提升招商效果、降低资源投入？如何进行市场布局，争取更大的市场份额和销量？行业展会、产品招商说明会等都是比较好的招商方式，需要根据公司的实际情况和时机分析灵活运用。
市场布局，我们不能一顿乱打、盲打，一是造成资源浪费收效甚微，二是造成整个市场如盲眼的小鸡啄米样靠运气吃饭，而不能很好地带动整个公司的销量和发展。采取农村包围城市战略还是采取全力攻占一线、用一线带动二三线战略？从增加产品销量的角度来看，做市场具有三种办法：广散网——增加产品的覆盖率，用更多的销售网点来累积增加产品的销售量，；做重点市场和明星店——重点市场和明星店因为对产品的主推和重视，使产品的销量大幅上升；扩充产品线——即用更多的单品来增加产品的销量。
1） ►遍插红旗广撒网。
就是开拓更多的市场和销售网点，只有拥有更多的市场和销售网点，公司才能经得起市场的第一轮淘汰筛选——别妄想公司产品开发的每个网点或每片市场都是能够存活下来即使你的产品再优秀，在接下来的第二轮竞争中产品才能拥有进一步提升销量和发展的机会。运用毛泽东的军事思想叫“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。也只有拥有更多的市场网点，一个产品在市场上才会有发言权，也才有产品的知名度；众多的网点也是各个市场打造明星店、样板市场的基础，重点店和样板市场是建立在对众多网点和市场的筛选和培养基础之上的。（请注意：遍插红旗广撒网并不是说我们要把有限的资源拿来去做全国市场甚至去打全球的市场！）
2 ）►做眼谋势争全局。
商场如战场，下围棋的人讲究棋的布局。在下一盘围棋的时候，一定要抢占棋眼，棋眼往往牵一发而动全身。 “榜样的力量是无穷的”，在产品销量得到提升的同时，产品的影响力也将会得到拓展和传播，对周围市场产生影响，进而步步为赢向周边市场拓展，“星星之火可以燎原”，也正是因为毛主席的根据地策略，使整个解放区的版图步步扩大，进而最终打败中国国民党而解放全国人民。
二、重营销轻管理
整个中国的经济环境已经走过了产品短缺的荒蛮成长时代，现在是供大于求的红海竞争时代，基本很难找到蓝海领域，何况众多中小企业是没有时间成本和经济实力来培养和挖掘蓝海领域的。因此，在激烈的市场竞争中，中小企业的第一要务就是要能够生存存活下来，活着是中小企业必须面对的第一重要的问题，只有活着才能奢谈发展也才能具有谈理想的资本。而想活着，首先就必须将公司的 产品销售出去，只有将产品转化为真金白银的现金流，企业才能继续生存发展下去，而将产品如何卖出去，就是营销，因此营销在中小企业中占据最重要的位置。
蒙牛创业早期的“先市场后工厂”是中小企业生存发展的经典模式，也将营销对于中小企业的重要性诠释的淋漓尽致。众多中小型企业的老板相信，只要依靠营销跑出了“蒙牛速度”，一俊遮百丑，企业在经营管理中暴露的问题就能用空间换时间，将企业经营中暴露的问题化解在时间速度中，如公司架构的内部矛盾在利益面前是可以化解的，公司的产品品质前期是可以通过营销和利润的让利来弥补的。
中国著名营销实战专家金焕民老师曾经说过一句话：特劳特的定位等理论对于一个公司来说，是战术层面的问题研究，而德鲁克对于公司管理等的理论，对于一个公司来说是战略层面的研究。
本人一直从事于快消品行业，通过研读大量耐用品行业，百年老店等的公司经营案例，这是有道理的。公司的营销应为公司的整个管理服务，管理犹如全盘大局，而营销是管理的前沿阵地。中小企业的第一要务是生存发展下去，所以营销的前沿阵地显得尤为重要，但是并不能将管理与营销的关系本末倒置，虽然中小企业前期的所有管理等都必须调动起来为公司的前沿营销服务和进行相关资源配置——任何企业都会经历相对的生存要务阶段、发展要务阶段、成熟稳定要务阶段……任何资源的配置和定位都必须围绕公司在不同阶段所需要完成的使命来进行。
任何公司的死亡基因都源自于和成长于公司内部，即使有外部原因，也只是加速催化了内部死亡基因的速度。内耗也源自于公司内部。中小企业在经营管理的过程中，无论处于生存阶段还是发展阶段，都需要厘清两个方面的管理问题：1、为未来未雨绸缪的管理——厘清公司架构；2、为公司现状助力的后勤服务管理。
01为公司未雨绸缪的管理——理清公司架构
无论公司的成立方式是几个股东之间的合伙经营，还是一人创业的独资经营，都必须将公司的架构理清理顺。
先制定游戏规则再开始游戏，可以边游戏边修正游戏规则，但并不是说可以忽略游戏规则在前期的制定。
对于股东合伙经营的公司，本人看得较多的是：公司前期——为了赚钱、为了生存、为了证明自己行——大家有难共当。创业初期的挣扎线上，大家都无路可退，因此大家都像一条绳上的蚂蚱，是最具有团结精神的。
但是，公司一稍微度过生死的难关，一有揣息的机会，内耗和矛盾就开始产生了，我们既需要避免死在资金链断裂的黎明前夜，更需要避免死在曙光到来前的黎明！公司的架构不清、游戏规则不明，是死在“看到机会到来的黎明”的主要原因。公司的架构一方面包含股份方面的架构，在公司的合伙经营中，本人一直一直倾向于3、5、7等奇数的股东人数组成；在股份的分配上不能采取平均主义，需要有一个人占大股，承担起公司的组织核心作用和面对矛盾时的调节作用，其他的所有股东都必须紧紧围绕着这个中心；本人也不倾向于大股东占据绝对控股，除非大股东具有相当强的人格魅力和组织能力，否则公司的经营也将会走向一手遮天一人说了算、没有监督和制衡力的存在，3、5、7的股东奇数架构也是出于这种考虑。
很多企业经营者，特别是改革开放后的第一代企业家，受传统“帝王诸侯思想”影响较多，独占欲更强，使公司经营管理容易滑向“成也萧何败也萧何”。
2013年，陈可辛执导了一部电影，《中国合伙人》，是生动的写照。这样的实例和现状，在中国的企业界举不胜举，如原雷士照明创始人吴长江和其三个股东遇到的危机，后来吴长江挟渠道经销商争得了胜利，另外两个股东最后拿钱走人。地产界曾经的万通六君子，最后“以江湖方式进入，以商人方式退出”进行分家。
因为这种危机，更多地公司从此销声匿迹，走向了死亡的境地。
厘清公司架构，同时表现在分工合作上，分工明确、责权清晰，统筹运营，做到1+1>2，而不是内耗后变成“人人是一条龙加起来变成了一条虫”。
我经常将公司运营架构比成“一架飞机，两个翅膀”——一架飞机为公司的经营方向和产品，两个翅膀为公司的营销和财务。兵马未动粮草先行，说的是公司的行政后勤保障和市场部。
销售部与市场部的分歧，市场部与财务部的冲突，后勤保障与前端市场的矛盾……如果架构不清，各部门职责不明，运营统筹不当，就会产生相互推诿、互相拆台，产生内耗，产生利益小团体，变成小团体利益凌驾于公司整个大团体利益之上。如我们经常看见，某部门高管离职，带走整个部门的大部分团队人员，基本上将整个公司的某一个部门抽空，导致公司元气大伤，甚至从此一蹶不振。在独资经营、聘请职业经理人做公司中高层管理人员的公司出现的更多，曾经的无锡尚德太阳能的施正荣遇见过这种危机。
日本的经营之神稻盛和夫创立阿米巴经营模式，将大公司转化为小，也是为了做到架构清晰，责权明晰，充分保持公司的活力和盈利能力。
02为公司现状助力的后勤服务管理
为了生存，我们必须注重营销，公司前期的所有资源和配置都必须紧紧围绕营销即公司的生存来进行，但是我们并不能因为营销的重要性而轻视公司的管理。很多中小企业在前期处于“没有管理”的混乱状态，或者叫一锅煮的状态——哪里出问题哪里就所有后勤人员一拥而上，就像房子哪里漏水就补哪里。
在注重营销的同时，我们不能忽略后勤的助力作用和后台的支撑保障力量。后勤的服务管理一般从渠道的服务如渠道经销商、终端零售店和消费者方面出发进行思考和架构，也应该包含对营销人员及后勤服务人员素质的提升管理。渠道的服务包括物流的顺畅及时、产品卖点开发和组合的规划、终端物料的制作筹备、品牌的宣传传播等；消费者服务包括产品品质的稳定、消费者获取产品的便利性、售后相关问题的处理和消费者对于使用产品的专业性知识服务等。
本人多年从事营销管理和操盘手工作，对于物流问题、产品销售终端的宣传物料、消费者的售后维护服务、产品力的加强、品牌的宣传等问题一直深有感触。目前整个的经济大环境是供大于求，经销商不缺产品，消费者也拥有更多的选择，如果能够解决以上的后勤服务管理工作，绝大部分公司的销售额会得到更大的提升，甚至影响到整个公司的营销前沿阵地能否打战胜利的问题。
除了针对渠道的服务管理和消费者方面的后勤服务管理，很多中小企业也往往容易忽略对营销人员及后勤服务人员素质的提升，总希望自己公司招聘进来的人来之即战、战之即胜。出于公司生存的考虑，没有时间成本和资源成本来培养提升员工的素质特别是营销人员的素质，这也和整个目前商业社会的急功近利分不开的。本人曾就职的一家母婴营养品中小企业的市场人员，不知道公司产品各种营养素如接骨木莓的作用，没有进行过招商培训，不知道什么是促销，不知道终端维护的具体工作是什么。能够获得生存机会的公司销售人员，要么是公司前期赐予了拥有一定基础的市场，要么是通过忽悠、要么是剑走偏锋的“歪招怪招”。
中国著名战略专家王志刚，在新东方甄选做客时，就强调“坏人”赚钱的时代已经过去，现在是“好人”赚钱的时代。原阿里巴巴CEO、现嘉御资本创始人卫哲分享了一个非常实用的观点：对于公司新人来说，永远是‘招聘、培训、考核’。
培训、考核、人文关怀，打造一支具有执行力和归属感的团队，对公司的生存发展尤为重要。特别是对于“机会型”和“一招鲜”生存下来的公司，团队的稳定性和团队成员的素质高低，将严重影响到公司能否继续存活下来和得到发展。
公司的后勤服务管理，众多中小企业为了生存充分重视营销重要性时往往容易忽略，但并不是不重要。
三、重人治（义气）轻文化（规范）
中小企业的文化就是领导人文化。中小企业的领导人将会给公司烙上深刻的个人痕迹，如崇尚狭路相逢勇者胜的李云龙给独立团烙上的是亮剑文化，如果是赵刚做领导人，正如他住院时与李云龙的谈话一样，他的性格特点将会给团队注入循规守纪、不做“出格事”的文化。
中小企业的团队经常被叫做团伙，因为相对中小企业的团队来说，没有公司文化、愿景、制度规范，大家在一起更多的团结因素是如梁山伯好汉样，领导人如江湖大哥，具有较强的人格魅力或者深谙交际笼络人心的谋略，能够让团伙成员跟着大碗吃酒肉，大秤分金银！
中小企业注重人治充分发挥领导人的义气、豪气具有正面的肯定价值，对公司需要凝聚人心的生存阶段非常重要。福建晋江帮和石狮帮，广东的潮汕帮，湖南的母婴帮，创业一般都是采取家族化或者亲情化“熟人圈模式”，如福建商人做食品生意，其家人或者亲属就去各个省做代理商去开拓全国各个省的市场，这样因为拥有一个稳定的“团伙”而更顺利、成功概率更高。
人治（义气）是一把双人剑，就像任何武林高手的绝招都将会留下一个死穴。道义（德）是个好东西，但是我们不能仅仅依靠道义德（）来维系整个社会的关系和发展，我们同时还需要法律的约束和护航。儒家的仁爱是个好东西，人人崇尚，“半部论语治天下”，儒家的仁爱是治国的终极理想但并不能完全治国，还需要另半部“法家的法典”。更何况领导人的人治（义气）并不表现出来的都是正面的、积极向上的，如领导人的喜好有意无意表露出来的私心偏爱、多疑错杀、领导人玩平衡的权术等（由于领导人所处的高位，正确被放大无限倍，错误也将会被放大无限倍）。
李云龙屡立战功，仍然每次几乎都是功过相抵或者被处罚的结果，为什么？用副总指挥的一句话来说：战前不听从指挥，即使你把天皇杀了，抗命 的毛病是不能惯的，要不然怎么成为一支军队？李云龙知道自己的不足和缺陷，因此在政委住院时，说到要与赵刚搭档做一辈子的兄弟，这是一种互补！
领导人的人治（义气）文化在避免其自身的缺陷影响整个团队的同时，也要避免这种人治（义气）在整个团队的扩散效仿，最终将会使整个公司形成一个个的小诸侯国或另立山头。福建商人做生意，做起来后全国各个省的诸侯另立山头、不听从总公司的指挥不能再形成合力助力整个公司发展也曾经一直是个非常头疼的问题。
人非草木，领导人的人治（义气）是建立在感情基础上的，给整个公司慢慢注入一种攀交情讲交际的风气，弱化或打压勤勤恳恳做事、不会攀龙附凤的老实人，最后，公司形成各种利益小团体，慢慢陷入“庸人陷阱”。
本人原在一公司，大家都知道领导人什么时候心情舒畅，可以投其所好要政策，公司的行政后勤人员都知道谁是领导的人怎么“批政策”都不会被怪罪，市场做得好但是不会溜须拍马、阿谀奉承的市场人员难以获得公司扶持。特别是在企业为独资，公司高管为职业经理人的公司。
实行人治（义气）的领导人个人性格的优劣缺陷，如果不能铺以和建立一种积极向上、拥有正气健康的文化（规范），那么企业运营发展中遇见的各种问题将会像形成一团麻一样越来越无头绪和解决的办法。
重人治（义气）轻文化（规范）是中小企业管理混乱的根源，草根创业者尤其要注意这个问题。
