当然，能够影响产品吸引力和市场定位的不只是价格这一个因素。作为一个追求效益持续增长的公司，需要找到价格以外的差异化手段。尽管跨国企业目前在高端医疗器械细分市场中面临的竞争压力并不一定很大，然而在此以外的更广阔市场中竞争的激烈程度不能同日而语。这将迫使各个企业采取更多的非价格竞争手段来为病人提供更丰富的选择，也为医院和医生创造更多价值。例如，有的公司在支持代理商业务发展或为他们提供更长的帐期等方面颇有心得。另外，为医院提供运营服务也不失为一种差异化手段。例如，康德乐（Cardinal Health）正在试点一项帮助医院更好地管理库存的服务。

经销商的角色各跨国公司在中国都不约而同地选择了相似的销售组织结构。尽管有少数跨国医疗设备公司仍然在尝试在欧美比较普遍的直销模式，但是这些公司在中国市场鲜有成功的案例。大多数公司仍然或多或少要借助经销商或代理商的网络。目前的情况是，大多数跨国企业主要利用经销商进入其自身难以触及的细分市场，公司内部的营销团队则将主要精力放在大客户管理以及品牌和市场活动的策划上，比如支持学术或者临床研究。

根据生产商和经销商/代理商所发挥的不同功能和承担的不同职责，医疗器械公司可以采取单一或混合的分销模式。举例来说，美敦力（Medtronic）通过多个经销商来管理销售网络、产品库存和物流配送。他们自己的销售团队则主要用于支持学术和临床研究，比如为医生提供继续教育，帮助医院安排专家的手术示范，为欠发达地区的医生提供培训。与美敦力类似，库克（Cook Inc.）通过主经销商和一些下级经销商销售和配送产品。而库克自己的小规模销售团队则主要负责维护公司在一线城市和主要二线城市的关键客户关系。库克的销售代表也会协助支持临床研究、医生培训以及其他大客户服务。

尽管有很多的销售模式可供选择，但是风险与挑战也仍然是存在的。比如无法直接跟踪医院的销售，经销商的营运资金负担过重，以及大量的渠道投资。通常来讲，销售环节的透明度很低（当然也有少数的例外），这严重地妨碍了生产商对销售和供应链进行准确的计划。其次，由于供应链伙伴能提供的财务支持有限，而医院客户又经常拖延付款，经销商背负了越来越多的库存和应收帐款。还有由于市场过于分散，公司为追求增长而不得不在库存方面投入大量资金。

生产商在制定战略和同经销商/代理商建立战略合作关系时，只有正确认识和合理应对销售与服务中的各种复杂因素。才能更顺利地促进合作关系，将产品成功地推向市场。同时，积极的销售渠道管理也可以帮助生产商获得更高的利润。

一个值得去努力的目标由于中国复杂的城市级别以及医院分级系统，提高市场份额未必像很多跨国公司开始想的那样直接了当。中国的商业环境还远没有达到发达国家的水平。那些适用于大城市、大医院（Big-City-Big-Hospital）市场的策略到了中国的欠发达地区的市场可能就会水土不服。

为了在扩大市场份额的同时保持利润水平，企业可能需要重新做市场细分、扩展或者重新审视产品线、并重组销售和分销体系。对整个的市场环境有一个清晰的认识，准确地理解每个细分市场中数以千计的医院和医生的价值驱动力，合理分析这些策略的投入产出，这样企业才能在纷繁复杂的中国医疗市场上走出适合自己的道路。

中国的人均医疗器械消费水平还很低，这虽然是现今众多医疗器械企业面临的一个挑战，但是同时也体现了中国市场未来的巨大潜力。医疗器械需求的增长将来自于不断改善的家庭经济收入，以及政府在扩展医疗服务受益范围、提高医疗服务标准、和扩大医疗保险覆盖面等各方面所做的政策努力。

总之，中国的医疗产业已经蓄势待发。借着政府促进健康产业发展的东风，跨国企业正迎来前所未有的机遇——用自己的持续创新和高质量的医疗设备服务中国的医疗产业，为中国人提供更多的医疗机会。当然，任何一个企业在中国的成长过程一定是充满挑战的。但是，我们相信鏖战于医疗器械市场的公司只要能够未雨绸缪、精心谋划发展战略，必能于各细分市场中步步为营，并终决胜于中国这个体量巨大、发展快的市场。