随着我国工程建设行业进入转型升级阶段，建设过程也由粗放式管理向精益化管理跨越，与前期准备和设计相割裂的传统施工承包模式已不能为行业高质量发展提供动力，面对日益激烈的市场竞争，EPC模式在各大领域得到了积极运用和有益改进，数量和规模不断扩大，给建筑企业带来良好效益。

大型或特大型EPC项目管理一定要抓住一条主线，理顺三个关系，做好四项重点工作，关注十三个事项。

01 电建路桥公司EPC发展之路

在公司成立之时我们就认识到，传统的施工企业在项目建设的整个生命周期中，主要承担着产业链利润率底端的施工阶段，这在早年间全国经济粗放式增长、基础设施建设投入庞大的时期，还是有可观的利润空间，施工企业的发展还是快速、顺利的。但随着我国经济变档降速，从原来粗放式发展向“中高速”健康可持续发展转变，国内基础设施市场的竞争就瞬间增大，出现了越来越多的企业压低投标报价、恶性抢占市场的不良现象，这更加导致了传统施工企业施工利润率的降低。同时，我们也认识到，随着基础设施建设领域技术的不断发展，出现了越来越多体量庞大、参建单位众多的项目，在这类项目中，设计、采购与施工的无缝对接、参建单位之间的协调配合，成为了项目能否降本增效的关键。而解决上述问题最有效的方式，就是EPC。因此，电建路桥公司确立了以投资带动工程总承包业务发展，以创新商业模式高端进入国内基础设施建设领域市场这一战略导向。

在2012年，面对全球经济增长趋势放缓、国内市场波动因素增多等考验，中国电建提出“加快转型升级，强化管理提升，促进发展能力建设，求真务实，狠抓落实”的方针。其中关键一项就是要以高效、专业的市场化运作手段，逐步从提供勘测设计、施工承包等独立业务环节，向EPC、BT、BOT等工程总承包及融资承包的全产业链转变，稳步推进以项目为中心、勘测设计业务为龙头、施工和装备制造提供配套支持的一体化经营模式。在这一方针引领下，路桥公司为实现EPC管理水平的提高，在总结过往成功经验的基础上，做了如下工作。

首先，公司成立建设管理部，实现对EPC项目从中标到移交的全过程管理，并按照分级监管的原则，在区域公司、项目公司层级设立对口专管部门，确保公司各层级可以为项目提供快速、有力的支持。其次，公司结合管理实际，制定了“总承包管理实施方案”编制框架，固化管理流程、实现标准管理，每个EPC项目在中标后，就由公司总部牵头组织所有参建单位共同编制，策划内容包含项目运作模式、重难点分析、总承包部定位及组织机构设置、管理目标及保障措施、施工组织及技术方案、风险辨识及相应措施等。方案编制后，公司总部组织相关部门进行评审。经评审后的方案作为项目运作实施及公司对项目考核的依据。再次，为加强对分包单位的管理、提升EPC项目中参建各方的工作主动性，公司总部制定了《公司建设项目合作单位信用评价办法》，每年对各合作单位（包含施工、监理、设计等单位）开展信用评价，并通过末位淘汰机制，在EPC项目中建立履约意识及危机意识，以此提高项目执行力及凝聚力，提高总承包部管理效力。

在这些措施下，公司EPC业务快速发展，十几年间，公司已累计投资超6000亿元，带动施工总承包任务超4000亿元。电建路桥公司不断发挥EPC优势，建设了一大批体量大、领域广的基础设施及环保项目。

02 EPC项目典型案例

在公司建设的EPC项目中，有三个项目在公司EPC发展的过程中是具有特殊意义的，分别是首次采用EPC模式实现从无到有的武邵高速项目，首次发挥EPC管理优势成功创建“鲁班奖”的江习高速项目，公司在建EPC项目中参建单位最多、协调难度最大的红河州高速公路项目。这三个项目也分别代表了公司EPC管理发展的起步、成熟和提高的三个阶段。

武邵高速公路项目首次引入EPC项目管理模式。为深化公路建设管理体制改革，进一步提高设计和施工质量，节约资源，控制工程造价，探索适合我国国情的公路工程设计施工总承包管理模式，2006年交通部选取北京、广东、河北、福建、陕西，先行开展公路工程设计施工总承包试点工作。在此背景下，福建省南平市首次引进社会资金进行投资建设“武邵高速公路”，作为全省公路工程EPC试点。2007年2月，中电建路桥集团有限公司中标作为EPC总承包单位负责项目建设。

武邵高速公路项目EPC模式，在中国电建、乃至全国高速公路工程建设领域，都是一种创新，没有经验借鉴，相较传统的施工项目，管理对象、管理理念、管理方法、管理手段都需要转变和调整，项目的管理上存在着诸多难题，突出表现在：当时设计施工总承包法律地位不够明确，有关管理部门对推行项目总承包的认识不一，推行项目总承包缺乏动力和制度保证；2007年下半年国家紧缩银根政策，同时，通货膨胀进一步加剧，对武邵项目的成本控制、资金运作影响较大，增加施工总承包的施工管理难度和成本；各参建单位长期形成的惯性思维和既有观念的影响下，角色转变和正确定位十分困难。

面对存在的难题，总承包部摸索并采取了如下措施保障项目建设，这些措施也成为了公司后续EPC项目管理的重要经验。

一是使项目设计审批与招标施工有机衔接，缩短项目建设周期;二是充分发挥投资合作人、业主和总承包组织结构优势，与沿线高指签订征地拆迁大包干合同，改善治安环境，加快征地拆迁进度;三是积极协同项目公司、总承包单位工作关系，以提高工程建设管理水平和工作效率；四是发挥总承包模式的优势，全线合理规避材料价格采购高峰，统一规范、文明施工，并实现资源共享；五是充分发挥设计施工总承包的优势，进一步加大优化设计和工程变更力度，并合理使用新工艺；六是统一培训学习，为中国水电路桥培养了一批施工管理人才，较好地发挥了项目的带动引领作用；七是在总承包管理模式下，通过集团公司、路桥公司与参战母体工程局的协调，积极发挥企业行政职能的管控作用。

江习高速公路EPC项目的成功实践。公司从2007年第一次尝试采用EPC模式到2014年，经过7年的发展，已经建立起一套成熟、标准的EPC项目管理流程和制度体系，期间采用EPC模式建设了多个项目。2014年，公司再次以BOT+EPC模式中标重庆江津至贵州习水高速公路（重庆境）项目。

在以往EPC项目管理经验的基础上，公司对江习高速公路建设项目管理再次提出新高度新要求——充分发挥EPC模式的优势，实现实体质量水平的提高、管理水平的提升，集成各方优势，打造精品工程。

为此，总承包部充分发挥EPC模式中对设计的管理优势，充分发挥设计单位的主体责任，设计方案体现了科学性、先进性、经济性、可实施性原则，在多方征求意见、反复讨论和深入研究的基础上确定设计方案，保证了结构方案的安全可靠。

总承包部把标准化建设成效纳入对参建各方的考核中，实行月度通报制度，通过量化指标、强化责任、明确奖惩、严格考核，做到要求制度化，任务具体化，工作绩效化，成功将江习高速项目打造成为高速公路标准化施工管理的典范。标准化建设为完善各单位的管理搭建了平台，使其在各个方面占领了主动，对项目的建设起到了积极作用。

施工阶段是项目建设期的重要阶段，管理效果直接决定着项目质量、进度、安全等各项目标能否实现，总承包部制定了适合江习项目路基、桥梁、隧道工程施工的标准化施工工艺和施工流程，做到施工工序和施工过程规范化、程序化，提高施工工作效率和工程实体质量。规范工程质量检验，强化各类标准试验和验证试验，做到检测项目完整齐全、检测频率符合规范要求、检测数据真实可靠，加强关键部位、关键工序的过程控制与检查验收，确保工程各项指标抽检达到优质水平。

红河州高速公路项目EPC管理的再提升。公司在建的红河州建水（个旧）至元阳高速公路项目采用PPP+EPC模式建设，在项目建设过程中树立EPC模式系统性思维方式，联合各参建方提前明确项目总体规划并提前介入勘察设计工作，面对项目重点和难点，统筹前期策划，实现公司EPC管理能力的再升级。

统一设计理念和标准，强调动态设计，注重环保设计。总承包部编制下发《设计管理大纲》，从组织体系、标准要求、进度管理、设计质量及深度和沟通协调机制等方面进行了系统性规划，确定了“事前指导、过程控制、结果负责”的设计原则。强调动态设计，强化设计和施工的紧密配合与衔接、内部协调和深度交叉，做到施工理解设计、设计考虑施工。同时将“将高速公路轻轻地融入大自然中”“不破坏就是最大的保护”等设计理念贯穿始终，在景观绿化设计过程中，特别是建水至元阳段，结合红河州地域特色及少数民族文化，巧妙地融入了当地千年古城、千年紫陶、千年梯田的“三千文化”元素，整体实现了从人文到自然的渐变与融合。

调研沿线资源，做好基础准备工作。总承包部联合各参建方开展前期踏勘，掌握：工程区域内及周边人文因素、民族特色和自然环境等；地形地貌、地表环境等，大临设施布设等情况；用地类型、范围、土地属性和具体指标，掌握沿线迁改敏感区分布等情况；项目所在地材料及设备供应商分布以及市场现状；沿线道路条件和交通运输环境；周边电力设施、水资源等情况；砂石资源情况和结构物开挖可消化废料情况，弃土场选址、容量等情况。总承包部牵头形成具体分析报告，明确项目建设中的环境敏感性因素，制定沿线资源供应保障措施和方案。

公司牵头指导编制项目总体策划。公司为落实对EPC项目管理要求，实现对项目规范化、标准化的管理目标，牵头开展项目调研，指导编制项目总体策划，并组织专家评审，作为项目开展EPC模式建设的纲领文件，策划内容主要包含项目运作模式，商务条件，管理模式，各方关系，相关单位管理，项目管理目标，设计管理，采购管理，征迁管理，进度、质量、安全、环保、成本等控制措施，资源管理，分包管理，风险管理，交竣工验收管理等。基于此方案，总承包部构建全方位管理责任体系，并按照项目全生命周期管理要求，提出了“安全、质量、进度、投资效益、环保、科技创新、投资控制”的七位一体要素管理方案。

统筹规划、协调部署，推推动科技创新。总承包部发挥EPC模式下的规划引导能力，推进科技创新工作。探索和运用新材料、新工艺、新技术、新设备、新产品、新能源，从项目机械化换人、自动化减人等方面，达到资源节约及能源降耗的目的；制定奖励措施，鼓励各参建单位采取微创新的方式，开展QC质量管理、工法研究等工作，提升施工效率和质量水平；组织编制《科技项目规划》，邀请国内知名高校，联合开展科研项目研究和应用。

创优目标引领，过程优质建设。公司总部结合项目实际，为项目量身打造创优规划，总承包部以提升项目工程管理水平和工程品质为出发点编制《工程创优实施方案》，确定创优思路，通过设计创优、施工创优、管理创优等手段来确保总体创优目标的实现。总承包部统一管理和安排下，设计单位在设计阶段就融入创优的理念优质设计，并在过程中不断优化调整，保障工程设计的先进性；各分包单位不再各自为营，在总承包部的协调管理下，互相配合、互相监督、互相验证，从而保障工程建设过程优质、产品优质。在这些措施的保障下，红河州高速项目顺利推进，为公司在超大规模的EPC项目管理上积累了经验，促进了公司EPC管理水平的再提升。

03 EPC项目典型案例

虽然EPC模式有其先天的优势，但在实践中也遭遇了诸多问题和障碍。

部分项目合法合规手续迟迟难以办理，影响项目开展。部分EPC项目因受前期合法合规性手续不全的问题，导致无法顺利按期完成建设任务，甚至迟迟无法开工建设，给总承包单位带来损失。例如，我单位在安徽承接的某项目，项目合法合规性手续不全，进场两年时仍缺少《国有土地使用证》《建设工程规划许可证》《建设工程施工许可证》等行政许可以及社会稳定批复、水土保持方案的批复、用地预审的复函，且受政府的规划方案调整，设计工作也无法推进，严重影响了项目的顺利建设。

由总承包单位开展的征地拆迁工作难以推进。在过去传统施工项目中，征地拆迁由政府负责，EPC项目总承包部征地拆迁力度较弱，工作往往难以顺利推进，特别是涉及国网电力迁改、主干油气管线迁改等问题，总承包部层面无力解决，部分涉及到地方历史遗留问题的，更是难以顺利开展，如果再缺少政府的有力支撑，往往会导致工程建设停滞。我单位在贵州的某项目，因涉及军产用地，总承包部层面根本难以解决，导致项目停工无法开展。

政府对设计的过度干预导致EPC走样。在有些EPC项目中，总承包单位还没有真正地完全实现对设计的管理，设计的前期工作仍在政府的主导下完成，因此导致有些EPC项目更像是“施工、采购”总承包，设计单位并没有完全归在总承包部的综合管理之下，是“半脱离”总承包管理的形式。这样的情况中，总承包部对设计的管理更多的只能体现在后期的设计服务与变更优化中，没有对前期的规划、设计的管理，更没有将对项目的想法和管理思路与设计相融合，从而没有真正发挥设计在EPC模式中的引领作用，甚至有的项目因政府对设计的随意调整，成为“三边”工程，给总承包单位带来极大的风险。

在投资+EPC模式中，难以很好地发挥监理单位的作用。在有些投资+EPC的项目中，社会投资人既作为建设单位，同时又作为总承包单位承担工程总承包管理职能，监理单位对建设单位负责，对项目建设过程进行监理。这种模式下，监理单位难以对施工单位做到完全公正、客观的管理，导致监理工作质量下降。因此明确监理单位与总承包部的关系、理清思路和工作职责，保障监理单位的话语权与监理力度，确保监理工作真正有效开展，是每个项目都应思考和处理好的问题。

市场环境恶性竞争，低价中标恶性循环导致企业负债升高。随着建筑行业市场竞争的不断加剧，导致很多项目在招标环节，唯价格论，忽视质量要求，甚至更严重的，有些企业为了抢占区域市场，在一些项目以低于成本的价格中标，为获取利润，只能在原材料采购、生产制造等方面压缩成本，以牺牲产品质量来弥补亏损，从而出现“劣币驱逐良币”现象，这类企业经常由于利润极低，造成交期延迟，且无法保证质量，让招标方付出了更高的代价。在这样的不良竞争下，导致EPC项目的市场缺乏优胜劣汰的合理机制，使得很多企业负债经营，很难充分发挥EPC模式的优势去提高工程品质。甚至有些项目，低价中标后，还要因发包方资金原因，不得不垫资经营，这无疑给总承包单位带来更大的压力，恶性循环下，最终给整个市场带来负影响。