当下，全球范围都充斥着不确定性，经历着经济周期和技术周期的叠加影响。如何理解周期？物流企业如何在变迁周期和客户一起穿越周期并抓住发展机遇，是一个非常值得探索的话题。

从每年Gartner榜单来看，多家企业常年霸据在榜单上，是公认的穿越了多轮经济周期的伟大企业，供应链能力都非常强。安得智联首席产品官林泰恩博士表示，无论是穿越了多轮周期的伟大企业，还是尝试跨越周期的优秀企业，供应链都是他们关键的胜负手，“起势在流量，成败供应链，重生在科技”。

（10月20日，罗戈网举办了2023第七届“供应链&合同物流创新发展云享会，本文根据演讲整理完成。）

Where Are We?

今天的主题是新周期，创未来。周期是一个老生常谈，但又常谈常新的话题。其实中国人从古代对周期就有自己的认知，像“生死有命”，“顺势而为”这些词背后都表达了对周期的敬畏；英文的一些俚语，“Go with the flow” “Ride the wave”，表达的也是类似的意思。但从相对严谨的角度，周期是有短中长之分的。

从19世纪开始，人们就开始根据经济的波动和收集到的数据，对周期的规律进行了研究和汇总。一般分为短周期（3-4年）：基钦周期；中周期（8-10年）：朱格拉周期；长周期（40-60年）：康波周期。

第一张图来自泽平宏观，图上是从2006年到2022年的猪肉价格的变化。在过去的16年里，猪肉的价格，经历了明显的四个周期。先高后低，再高再低，如此往复。很好理解，假定我去年在老家养猪，赶上猪肉价格大涨，发了财，今年我们村就会多出几个养猪场，那么明年生猪存栏量暴涨，猪肉价格反转。这就是库存周期的简单例子。库存周期源于人类的本性——贪婪，有人的地方就有周期。

除了库存周期，我们所言的经济周期，一般指8到10年的朱格拉周期，即投资周期。看第二张图，来自Wind，它描述的是全球GDP这40多年来的增速变化，也呈现出明显的周期现象。法国经济学家朱格拉对这种现象做出了解释：当经济形势非常好的时候，所有人都对未来充满了信心，这时候人们拼命购入资产，债券、股票、房地产，每个人都觉得自己赚到了钱，而且大家都乐观地相信，这些资产的价格只会越来越贵，看不到泡沫的存在，终于有一天，泡沫破裂，资产价格开始下跌。这就是著名的“明斯基时刻”（Minsky Moment）。价格下跌，导致恐慌抛售；恐慌抛售，进一步导致价格下跌。于是，人们越来越“悲观”，然后继续抛售，继续下跌，最终崩盘，这就是投资周期。人情绪的悲欢交替，导致的投资的涨跌轮回。

第三张图是技术周期，也就是康波周期。我们经历了三次工业革命，走到现在，下一次技术革命会是什么？也许是AI。从2016年“阿尔法狗”在围棋大战中战胜人类，再到今年2月初，ChatGPT开启“狂飙”模式，引起新一轮疯狂的技术升级、产业重构、资本狂潮、巨头逐鹿。AI时代似乎尽在眼前了。

有些人的人生可能就经历一场长周期，如果人生就是一场康波，那我们现在走到哪儿了？从这三张图对照着可以看出，我们处在一个新周期里。

如何评价一家企业是否成功？大部分人可能都会想到《财富》世界500强榜单。自榜单诞生至今，历经多轮经济周期的调整，榜单中一些企业因遭遇灰犀牛或黑天鹅消失了，一些企业因抓住时代红利崛起了，还有一部分一直持续增长。危机中，有些企业也许可以凭运气侥幸躲过，但并不能保证每一次都那么好运。所以那些真正伟大的企业，不仅仅只享受时代的红利，还要经得起周期的洗礼。

所以我们说，成功的企业可以跨越周期，伟大的企业才能穿越周期。

如何穿越周期？

Generally speaking，成功的消费品企业会具备这三个能力。

第一，产品力。企业的竞争力还是建立在能够满足特定消费场景的针对性产品上，这也是企业安身立命的根本。

第二，文化价值。企业掌门人的价值认知，同时跟企业所属的国家经济实力也有要求。譬如二战期间，美国已经是世界第一大经济体，可口可乐随着美军海外战线的扩张，也把美国的价值观带到实践各地。包括运动品牌耐克的品牌理念扩张也是同理。对于中国而言，现在已经是全球第二大经济体，所以跟中国文化输出能同频共振的品牌，譬如很多白酒品牌，企业竞争力就非常强。

第三，供应链。意味着资源配置的效率，也决定了企业是否能在产能扩张的同时，保证生产的稳定性，品质的一致性以及边际效益的可持续。

谁穿越了周期 & 谁准备跨越周期

高露洁等五个企业都是成立超过一两百年的企业，他们穿越了多轮经济周期，是公认的伟大的企业。从供应链看，gartner每年会在全球选出25家供应链最优的公司，我们会发现这几公司一直都是霸据在榜单上。也就是说，这些穿越了多个周期的企业，他们的供应链能力都非常强。

Unfortunately这个榜单上很少出现中国消费品企业，我们也希望在座的中国品牌很快能登上榜单。

中国是全球最大的制造业大国，拥有全球第二大的消费市场，是全球最大的贸易大国，这些要素叠加，中国一定可以从消费大国变成消费强国。其实不难发现，过去10年里，中国消费品投资赛道非常热，在新人群、新需求、新供给的背景下，食品饮料、服装、美妆个护、电器等领域，我们都能看到优秀的品牌公司崛起，中国消费者对于新国货的自信也在快速建立。资本的趋之若鹜，可以看出，消费品赛道并不是多种红利叠加下的“一次性机会”，而是会持续几十年甚至更长时间的“结构性机会”。

这些受到资本热捧，正在尝试跨越周期的新消费品牌，他们具备什么共性？创始人都是极致的产品主义者，另外他们都非常重视研发和供应链。也就是消费赛道投资圈一直流传的这样一句话：起势在流量，成败供应链，重生在科技。

所以，无论是穿越了多轮周期的伟大企业，还是尝试跨越周期的优秀企业，供应链都是他们关键的胜负手。

不同类型企业的供应链挑战

中国泱泱大国，其实消费品企业来来回回也就两类，一类是品牌企业。对于品牌企业，需要产品和供应链持续投入，这样才能让你的产品在市场里面始终保持差异化领先，必须把这些事情做好，才能谈品牌定位、心智、营销等一系列事情。这在供应链上遇到的挑战是，如何实现产销协同。

另一类是流通企业。平台类、经销商等，要做到全链条的效率提升和成本降低。这在供应链上遇到的挑战是，如何提升流通效率。

安得是谁

安得作为一家真正全链路的供应链服务企业，商业模式其实并不复杂。“1+3”的“1”就是全链路从制造供应链，到流通供应链再到零售及售后供应链全覆盖。这主要得益于美的集团大研发、大制造、大供应链及大售后的体系，让我们有了打造端到端履约能力底盘的土壤跟打底流量。

“1+3”的“3”，指的是3大核心服务跟解决方案：生产物流、一盘货、送装一体。

· 生产物流：把美的数十年精益制造经验沉淀成“灯塔工厂数字化解决方案”，相信大家应该知道，每年达沃斯都会把全球最佳制造工厂评为灯塔工厂，现在安得生产物流服务着全中国一半的家电灯塔工厂。同时，我们把美的“T+3产销模式”的总体框架与实践体系做社会化输出，协助客户推动制造业、物流业的两业融合。

· 一盘货：结合美的集团多年来经营变革的先进经验与安得多年沉淀下来的非常扎实的物流运营网络，帮助客户解决全域运营带来的订单碎片化，导致履约成本上升，增收增利难这一困境，通过全渠道一盘货减少产品搬运次数，降低库存总持有成本及呆滞损耗，从而给品牌方带来全方位的收益的解决方案。

· 送装一体：利用安得全网的工程师网络及服务网点，帮助品牌方实现用户直达并给其用户最好的消费体验，把简单留给用户，把复杂留给安得。

最终，我们希望通过1+3的服务体系，实现成本、效率、服务体验最优，同时助力客户经营转型及实现商业变革。用供应链服务，为客户带去多一份价值。

安得能做什么？

· 针对品牌企业

安得可以为其量身定做端到端的供应链解决方案，帮助其实现更好的产销协同。大家应该都听过美的“T+3”，即一个产销衔接、产销计划的模型。T就是周期，计划下单的周期、物料准备的周期，生产的周期和交付的周期。

只是美的理解的产销模式跟别人不一样的地方是，美的以产销效率是否提升为衡量标准与主轴，横向以事业部经营目标为导向，拉通价值链运作；纵向以价值链痛点改善为突破中心，实现全价值链一体化运作。

最后衡量的那把尺子的维度跟刻度就只落在三个地方：响应速度（供货周期）是否越来越快；资源占用是否越来越少；以及订货批次是否越来越灵活。推动T+3之后，整个集团的经营指标有了全方位指数型的优化。

安得在配合美的推动T+3的过程中，也沉淀了完整的方法论，一整套的IT系统以及从制造到流通再用户直达的运营底盘。这几年来把这一套产销协同的解决方案不断地做社会化输出，现在安得已经服务了数以千计的制造型企业跟品牌方，帮助他们逐步实现价值链一体化运作。

· 针对流通企业

流通效率提升是生命线。安得的一盘货解决方案可以很好地适配这一类企业的供应链痛点。一盘货其实是有不同阶段跟层次的，针对不同企业所属的行业特征及其发展阶段，我们会量体裁衣式地为其提供最适配的一盘货解决方案。

对于线下经销渠道很强大的企业，我们跟经销商可以通过“区域一盘货”的方式，推动其物流费用的降低；对于品牌库存跟经销商库存具备打通条件的企业，我们对应的是线下一盘货的解决方案，也就是把品牌方跟经销商的库存整成一盘货统筹管理；对于一些线上及线下库存已经分别打通，但ToB跟ToC履约场景及操作方式截然不同的客户，譬如泛快消偏重货类的客户，ToC以独立包装或者拆零为主，ToB以整托及批量出货为主的客户，在不同库区的操作方式及发运方式都不一样，那我们用线上线下共享物理仓，但线上线下货权及操作分离的方式进行服务；对于很多from on line to off line的新品牌，我们讲原生bc一体的类似美妆类或者休食类客户，我们用全渠道一盘货解决方案，彻底使其资金效率及杠杆得以进一步放大。

安得的一盘货解决方案还在不断地持续迭代中，既适用于品牌方，也适用于大量流通型企业。除了品牌客户，现在安得也已经服务了非常多的平台类客户及经销商、代理商伙伴们，通过一盘货，让流通加速，为客户带来更多价值，我们一直在为此而努力。

安得智联的履约网络、数字化能力

支撑这两类解决方案的是，安得智联数实融合的能力。安得智联在全国拥有136个配送中心，3600个送装中心，配送网络覆盖全国99.1%的乡镇，6万+司机/送装师傅。

端到端的数字化服务底盘（通过对劳动要素的数字化解耦及生产关系的重构，让过程的数据可记录、可感知、可决策），让业务数据化，数据业务化。

和客户一起看见未来、走向未来、创造未来

通过以下三个案例，看安得如何跟客户一起看见未来，走向未来并创造未来。

第一个案例是某头部食品企业。

该企业在中国共布局有7个工厂，三个DC。而且每个SKU只由一个工厂生产，是典型的high volumn，low mix。随着前端渠道的碎片化，以及客户对履约时效的要求越来越严苛，现有有仓网布局已经无非支撑整体的履约要求。

大家都知道，仓在供应网络里即是一个物理节点，也是一个数据节点，所以仓网的规划跟调整会直接决定未来的履约形态。通过交流，了解安得是如何通过大数据跟算法，帮美的及其他品牌客户做仓网规划，客户已经通过仓网调整取到的效果。所以这个食品企业凭借多年来跟安得合作建立起来的信任感，以及对安得专业能力的认可，让安得根据相关的订单数据、库存数据以及不同客户的履约要求，重新做一版仓网规划。

最终，我们通过在济南增加一个DC以及调整库存策略的方式，帮客户整体做了一版新的仓网规划。而且通过数据测算结果来看，未来的一年，在平均履约时效缩短24小时的前提下，每年整体物流费用至少可以减少350万。

通过big data跟算法以及库存策略，路由规划的调整，我们跟客户，一起看见了更好的未来。

第二个案例是国内头部啤酒企业。

大家都知道，要推成全国一盘货是一件任重道远的事情。相对而言，区域一盘货是传统企业推一盘货尝试比较稳妥的做法。2020年，我们率先帮这个啤酒客户在河南推行了线下渠道一盘货，河南的品牌RDC和经销商仓整合实现了共同仓储、共同配送、直送门店，减少无效搬运次数及仓库面积，300多个经销商仓库最终整合成两个统配仓，而且通过安得强大的城配网络，我们实现了一日三配。所以我们通过帮客户推区域一盘货，让河南地区的朋友们喝到的啤酒越来越新鲜。

Numbers don't lie。合作后，客户仓库总数量减少80%；仓库总面积降低60%；物流总成本下降13%；严格执行批次管理、先进先出，全渠道产品新鲜度提升50%；库存周转率提升50%；经销商库存共享后结构性缺货大幅下降，实现更低安全库存满足区域市场销售。

这个案例，我们通过区域一盘货的成功尝试，跟客户一起往更大规模，更广区域的一盘货迈进，一起携手走向未来。

第三个案例是某头部快消企业。

这个客户与安得合作数年，几乎是全场景合作，从工厂成品下线，到基地仓跟RDC之间的干线运输，再到全国各地的城配业务。基于全场景的合作以及安得多年来沉淀下来的数字化能力以及行业履约底盘，我们正在逐步推进产前变革（帮助客户实现两业融合），工厂下线直发，带板运输及循环包装等绿色物流场景，以及全渠道一盘货的尝试。

我们希望在现有的全国物流合作基础上，逐步在数据、生态、绿色、金融上跟客户展开更多维，更立体的合作，一起共创未来。

这就是安得，目前已为超3000家企业提供供应链服务，我们致力让「快消」更「快销」；让「经销」更「精销」。

在今年罗振宇《时间的朋友》演讲中，有句话我是很认可的：未来，是现在某个因素的展开。

从这个意义上讲，现在就是未来！期待与您共创未来，谢谢大家！

作者 | 林泰恩博士

来源 | 物流沙龙