根据上市银行披露的2022年年报，银行业在金融科技投资和科技人力投入方面呈现高速上涨趋势，均创历史新高。
数据显示，2022年全年工商银行以262.24亿元的科技资金投入蝉联银行业榜首，农业银行、建设银行和中国银行也紧随其后，科技资金投入均超200亿元。股份制银行方面，招商银行以141.68亿元的科技资金投入，超过了国有大行的交通银行和邮储银行，科技资金投入排名第五。
近年来，银行普遍选择在金融科技建设方面持续投资。先行的商业银行已经看到了数字化转型的显著成效，不仅在体制机制方面取得突破，而且在金融科技驱动业务增长和持续创新方面交出了闪亮的“成绩单”。前沿科技与金融业态间的融合已经成为提升银行业务增长韧性和潜力的必经之路。
作为一家全球软件与技术咨询公司，Thoughtworks数智金融团队已经连续多年深入研究银行业的数字化转型，并与国内多家国有大行、股份制银行、区域性银行和外资银行合作，实现从顶层设计到落地实践的数字化转型全过程。
在过去的几年里，我们看到大型银行在互联网巨头的竞争压力下，将数字化转型作为“一把手”工程积极推进转型建设。然而，我们在与银行的合作中也显著感受到，相较于各家银行总行所积累的强大的金融科技基础设施和资源，分支行和区域性银行的数字化转型还处于起步阶段，仍然面临较大挑战。
随着“十四五”规划的推进，在京津冀、长三角、粤港澳大湾区这三大城市群牵引下，中国区域经济发展各具特色，这也进一步驱动银行的金融服务更贴近地方区域发展的需求。
这一市场变化将为大型银行的分支行和区域性银行带来一系列新机遇与巨大的发展潜力。那些能够快速适应区域发展需求、通过数字化场景创新拓展新的业务领域、利用数字化手段提升运营效率和客户体验的分支行，将有机会在数字化时代“弯道超车”，不断提升市场竞争力实现高质量发展。
评估银行数字化转型的成效，需要重视分支行这个离一线客户最近、最基层的组织单元，需要关注银行服务客户的“最后一公里”是否真正做到了数智化。
自2012年以来，随着互联网金融的快速发展，数字技术与传统金融不断融合，催生了新的金融服务模式。2017年之后，随着招行打造“金融科技银行”战略的提出，各家银行相继启动了数字化场景建设，在生态场景中探索与客户全新的金融连接方式。而随着AIGC时代的到来，数据要素成为银行高质量发展的核心变量，谁掌握了更丰富的数据维度、更大的数据规模和更高的数据质量，谁就能赢得未来更大的发展空间。
我们建议分支行的数智化转型从以下四个方面进行战略规划：
●机制体制入手，以数字化转型为目标构建新型管理体系；
●强化数字化转型的复合型人才梯队建设；
●做深做细场景，打造分支行特色场景“样板间”；
●围绕区域协调发展战略攻克重点项目。
01
建设体制机制，重构以数字化转型为目标的分支行新型管理体系
在国内银行推进数字化转型的领先实践中我们看到，银行通常以成立总行一级部门“数字化转型办公室”的形式开展银行的数字化转型推动任务，并负责科技资金投资的管理工作。该部门通常由行长或高级别行领导直接管理，“一把手”的深度参与，也进一步助力数字化转型从思想上达成共识。
而在分支行的转型推进中，部分干部和员工的数字化思维尚未建立，对转型的认知仍然不够深，实践过程中的创新性明显不足。分行需要紧跟总行科技建设的步伐，加快制定数字化转型推进方案，重构以数字化转型为目标的新型管理体系：
1.1
在组织架构方面，建立分行级数字化转型组织保障
我们看到，当前分行的技术部在各家分行主要作为中后台部门设置，在分行层面存在人才数量有限、话语权不高等普遍现象。分行作为一个经营主体通常自负盈亏，而技术部作为分行的成本中心无法直接创造效益，自然很难掌握话语权。我们建议分行可以参考总行推进数字化转型的一系列举措，从顶层设计出发建立分行级数字化转型牵头部门，完善相关体制机制建设，全面保障转型的顺利推进。
案例1
为了持续增强推动数字化转型的紧迫感和主动性，工商银行山东省分行把数字化转型确定为“一把手”工程，由省行行长带头表率，由各级行主要负责人牵头推动。工行山东省分行从顶层设计出发，成为工行系统内首家制定2021-2025年《数字化转型实施方案》的分行，并成立山东分行数字化转型办公室，加强对全行数字化转型工作的统筹领导。为了进一步明确转型实施路径，山东省分行还印发了2022年《数字化转型行动方案》，聚焦数字化服务、运营、管理、风控，明确“5大行动10大任务”，如今该分行数字化转型成果已初见成效。
案例2
农业银行总行2019年正式实施数字化转型战略，为了更快更好地落实相关推进工作，农行陕西分行将数字化转型工作纳入全行经营三年战略规划，印发了《中国农业银行陕西省分行数字化转型组织实施方案》，成立了包含21个主要部门的陕西分行数字化转型推进委员会，并在省行及10家二级分行设立“数字化转型办公室”以整体推动全行转型工作，同时在全行按年匹配专项激励奖金，完成陕西分行数字化转型推进工作的顶层设计与组织架构建立，实现自上而下的组织保障。
1.2
在业技协同方面，进一步健全业务与技术的融合机制
近期我们走访调研了国内多家银行的分支机构，我们发现业务与技术的割裂在分支行表现突出，业技协同尚未走入正轨，亟需通过创新的融合机制建设，健全数字化转型相关的管理评估和考核体系，保障转型资源的落实和人才激励措施的落地。
案例
以农业银行陕西分行为例，为了加深业技融合水平，陕西分行从机制上做出优化调整，指派科技部门技术骨干作为售前工程师，赴主要业务部门驻点进行对口支持，直接参与业务的售前工作。这样的做法不仅帮助技术人员更好的理解业务需求，业务人员也可以在合作过程中进一步了解业务需求的技术实现方式，从而促进了业技的高效融合。同时，业务与技术人员联合面对客户、为客户快速创造价值的做法，还会大大提升客户的服务体验。
1.3
探索数字化转型的组织创新与人才创新
在“十四五”规划的引导下，我国的不同地区承担着不同的发展定位。例如深圳被定位为中国特色社会主义先行示范区，上海浦东聚焦打造社会主义现代化建设引领区，山东被确定为新旧动能转换综合试验区，浙江则开始探索高质量发展建设共同富裕示范区之路。因此，各家银行的分支行在推进数字化转型的过程中，需要充分挖掘区域增长潜力，发挥区域特色优势，并结合本地区独特的经济、文化和资源禀赋进行组织创新，以满足区域的发展需求并提升整体竞争优势。
与此同时，不同区域的数字化意识和人才结构也存在着显著差异。分支行需要不断优化内部组织架构体系，持续扩大分行业务支持团队建设，加强团队内部细分，通过建立区域特色的人才培养体系和引进机制，吸引具备数字化专业知识和技能的人才加入，从而推动分支行数字化转型顺利进行。
案例1
为了充分发挥和推进重点区域的数字化转型示范应用作用，工商银行围绕国家区域协调发展战略的需要，重点建设了八家“数字化转型示范行”。示范行带头通过进一步完善数字化转型、数字金融的内涵外延，探索业务、数据、技术深度融合的有效途径和领先实践，从而以点带面推动全行的数字化转型，更好地满足重点区域的地方特色和发展需要。
案例2
广发银行南京分行紧跟总行数字转型步伐，为了加快分行数字转型工作进程，于2022年制定了数字化转型方案，包括：以创造价值为导向，以量化方式展现数字化对业务增长的促进作用，通过设计科学合理的转型成效评价指标体系，为数字化转型投入产出的评估提供客观依据；
以全员参与为导向，通过建立敏捷柔性组织、组织“新芽”创新大赛等方式，培养复合型数字化人才，推动数字化经营项目落地，全面提升分行金融服务能力；
以科技赋能为指导思想，以业务融合、人才培养、方案解决中心、柔性项目小组等机制为基础，积极开展制度创新，适时调整优化，落实数字化转型的要求等。
02
坚持组织变革，强化分支行数字化转型的复合型人才梯队建设
要实现科技引领分支行业务创新，需要有兼具业务与科技背景及思维的金融科技复合型人才保障，这不仅需要从金融科技的思维和文化入手，还需要全面提升复合型人才的引进和培养速度，从人才机制建设方面稳步形成分支行的复合型人才梯队。
2.1
建立自上而下的数字化思维方式
长期以来，分支行在资金预算方面以业务营销为核心投资方向，科技资金投入始终受限，这也造成了分支行科技资源捉襟见肘成为普遍现象。事实上，无论是中高层管理，还是一线基层行员，当前大部分分支行的数字化思维还没有真正建立起来。
从一些分支行的立项申请或项目汇报中可以看出，大部分员工对于数据是有感知的，大家会很重视客户经营效果和业绩指标的数据展示。然而，这并不是真正的数字化思维，而是考核指标牵引的数据汇总。
真正的数字化思维，需要从客户价值的视角出发，基于客户数据的分析做出决策以驱动客户经营，而非基于员工经验的判断。比如，为了获取新客户，需要从数据判断客户的流量在哪里，如何基于过往拓新的人群画像拓展流量池，并且进行低成本快速验证；又如，为了激活老客户，需要理解客户具备什么样的行为习惯和偏好，如何基于数据分析在最佳的时间、最匹配的场景、以最合适的服务方式满足客户的个性化需求等。
数字化思维的养成需要分支行高度重视数据思维的普及和专业人才的培养。一方面，分支行需要提炼数字化转型的战略内涵，持续开展对内宣讲，并定期推动优秀案例交流活动，不断加深数字化转型共识；另一方面，分支行需要尽快启动数字化思维相关课程体系建设，尤其重视数据驱动决策、场景生态经营等思维的培养，稳步提升现有人才队伍的专业能力。
2.2
以复合型人才培养补齐业技融合短板
一方面是科技人才严重匮乏，另一方面既有技术经验又具备业务思维的复合型人才更是屈指可数，人才缺口是分支行数字化转型所面临的最大挑战。
这也不难理解，近年来银行总行在科技投入和科技人才培养方面都比分行更加成体系，人才发展路径方面也更适合在专业领域探索。
而分行科技能力则参差不齐，从我们深入分支行的调研情况来看，目前级别较高的分行通常会将技术部作为分行的一级部门设置，科技人员配备相对齐全，而其他大部分分行科技人员偏少，尤其是开发人员、产品经理、数据分析师等角色有明显缺口，甚至还大量存在分行的科技部仅扮演常规系统运维的角色。
对于兼具业务与科技背景及思维的复合型人才，分支行需要大胆启用“精兵”，把他们放到更核心的岗位上发挥价值，同时让他们带领和培养出一批具有数字化思维的复合型人才，以加速分支行的数字化转型。
而对于复合型人才缺失的分支行，分行层面亟需建立一套业务与科技的双向融合机制，快速培养一批既懂市场又具备科技背景的产品经理和数据分析师，形成分支行的复合型人才梯队。
当前，我们看到部分领先的分行已经在业务部门设置了产品经理和数据分析师的岗位，但仍然不可避免的缺乏技术经验。考虑到分支行更侧重于业务营销，我们建议已具备科技能力的分行可以将有限的科技人员充实到业务条线中，让科技人员更贴近客户和市场，近距离感知客户的痛点和市场的反馈，也进一步熟悉营销作业模式，通过构建科技人员与业务人员的融合机制，在实战中持续培养复合型人才。
案例
工商银行山东省分行坚持人才兴业，着力培养既熟悉金融业务、又精通数字科技的复合型人才。为了有效落实数字化转型战略，山东省分行将信息科技、管理信息、网络金融确定为数字化转型的牵头专业，与之相对应重点加强了IT、DT 和运营队伍建设，畅通人员交流机制，推动科技和业务的“煲汤式”融合。
围绕转型需要，山东省分行在全行成立数字化运营师核心团队、AI 深度学习建模师团队、语音机器人训练师团队、数字化转型驻点赋能师团队、新媒体促动师团队五支团队，还组建了超百人的数字化转型运营师团队，推动数字基因渗透到分支行经营管理的各个环节。
03
做深做细场景，以创新驱动差异化经营打造特色场景“样板间”
伴随着互联网巨头的生态布局热潮，传统银行纷纷面临“金融脱媒”的巨大挑战，今天的银行完全意识到“金融+场景”的重要性。近年来，多家领先的银行建立了行内专属的创新基金，并以成立金融科技办公室、数字化工厂等组织形式推动分支行的业务场景建设。
以招商银行为例，招行的金融科技创新项目基金已持续运作6年，截至2022年末，已累计支持2450个金融科技创新项目上线，其中大量的创新项目围绕分支行的便民、出行、车主、餐饮、校园、园区、社区、医疗等场景进行创新，建设了便民服务平台、车主服务平台、教育平台、医疗平台等一系列场景平台。这不仅全面推动了招行的分支行场景探索“百花齐放”，还通过场景平台、技术平台和业务支持平台的打造，沉淀了招行的数字化客户经营能力。
尽管大行在场景建设方面持续投资，但我们看到分支行在场景创新探索的路上仍然面临极大的挑战。一方面，分支行对于互联网场景发展的认知有限，在开展场景创新和拓展的过程中局限于考核压力，这也导致许多分支行的场景挖掘尚未做深做细，场景批量获客的成效表现不佳；
另一方面，不同分支行所面对的区域特征和客群属性差异显著，而总行在推广通用场景时很难关注到区域特色，这也导致分支行虽然大量布局了优质场景，但场景与区域和客群的适配性不足。
下一步，分支行需要围绕业务增长核心的“引流-获客-转化”环节，深耕细作场景，打造差异化特色。针对客群拓展，分支行需要结合区域特色定位高潜客群，持续放大存量优势，聚焦数据驱动的业务决策，探索低成本批量获客的有效途径；针对场景深耕，分支行可以基于客户的全生命周期，探索关键场景和增长的机会点，同时明确区域特色定位，打造创新型综合服务“样板间”。
案例
建设银行广东省分行致力于让每一家网点最大限度凸显特色，根据总行特色化网点建设指引，发挥网点本地资源优势，差异化打造多种特色的新金融主题网点。
例如，建行佛山文华北路支行面朝珠三角地区规模最大、汽车品牌最集中的汽车销售市场“华南汽车城”，网点结合互联网技术打造了广东省首家“汽车主题”银行网点，客户可以从看车、买车到养车享受一站式服务，全方位体验车主生活；
又如，建行以珠海航空新城支行为试点行，打造与区位特点及客群特征相匹配的“航空航天金融”主题特色网点，通过发挥其航空航天金融市场定位，找准建行优势产品抢占周边航空航天产业链的相关业务，聚焦服务航空产业链、助力制造业当家，探索出一条特色经营道路；
再如，建行广州越秀支行打造了全国首个新型党群服务综合体项目“越秀区党群服务中心”，该网点依托金融科技力量，运用数字化经营手段加强与政府端的纵深联动，充分参与数据信息共享，构建起党、政、银互联互通服务网络，引入民生、政务服务场景，实现党政银共治社区，成为广东省市新金融民生服务的模范窗口。
建行广东省分行给出了新金融示范网点改造的新路径：围绕新金融“开放共享”理念，在保持网点综合性对外服务功能的基础上，运用数字化、智能化、平台化工具和手段，实施差异化经营和管理，最终形成独具广东建行系统专业优势和品牌特色的新金融示范网点，以科技赋能小网点迸发大能量。
04
突出服务特色，围绕区域协调发展战略打赢重大项目“攻坚战”
随着我国区域协调发展战略的推进，有重点地围绕区域特色、精准识别适配本地区分支行的数字化转型路径显得尤为重要。
结合“十四五”期间国家重点推进的“八大金融”核心方向，分行需要定位区域数字化转型的核心抓手，推进重大项目、重点领域转型品牌化，以重点突破带动全面转型，定位核心方向、形成转型共识、突出特色经营，构建起分支行数字化转型的基础框架，推动转型工作高效落实。
案例
中国银行浙江省分行立足省内共同富裕先行和省域现代化先行发展契机，积极践行社会责任，将普惠金融、绿色金融、乡村振兴等领域列为分行重点攻坚方向，打造一系列特色化服务品牌。
为了持续加大线上普惠金融力度，浙江省分行借助互联网与大数据技术，集合内部系统、链接外部数据推出线上融资产品，以线上信用贷、银税贷、外贸贷、抵押贷、惠担贷等丰富的产品体系，让小微企业主和个体工商户享受高效便捷的金融服务；在绿色金融改革方面，浙江省分行在“中银企E贷·抵押贷”线上产品框架范围内，引入企业ESG、碳效评价、亩均效益评价、纳税信用评级等反映企业绿色可持续发展水平的相关数据，研发全线上“碳惠E贷”产品，引导信贷资源向绿色低碳方向倾斜；
浙江省分行还积极对接浙江省金融综合服务平台联合建模，以新型农业经营主体融资服务作为乡村振兴的发力点，对接和融入基层乡村治理体系，创新小额信贷“美丽乡村E贷”，为农业发展引入金融活水，激发乡村振兴内生动力。
05
写在最后
领先的商业银行数字化转型已步入正轨，而大部分中小行的数字化转型才刚刚起步。然而，客户是银行的经营之本，坚持以客户为中心、服务好客户的“最后一公里”才能真正定义转型的成功。如何达成转型共识、明确发展路径、聚焦重点突破、探索特色经营，分支行的数字化转型还有很长的路要走。
在Thoughtworks推出的《数字化时代的总分支行重塑》的白皮书里，我们将聚焦客户价值创造，从财富管理、零售信贷、产业数字金融、数字普惠金融和分行科技治理五大方向，深度剖析银行分支行视角下的数智化转型破题之路。
参考资料
1.工行、农行、建行、中行、招行等银行2022年财报
2.赵桂德：工行山东省分行 以科技驱动价值创造 开启数字化转型新征程：
3.商业银行的数字化转型路径实践——以中国农业银行陕西省分行为例：
4.广发银行南京分行加速数字化转型探索更进一步：
5.工商银行山东省分行聚焦“五个围绕” 奋力开创数字化转型的新局面：
6.建行广东省分行：小网点迸发大能量：
7.科技赋能普惠 助力共同富裕｜中行浙江省分行全力推进普惠金融数字化转型：
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