“一年办一所分园，一下子就把我们的管理干部和骨干教师稀释了。如何快速孵化人才，成为总园面临的最大挑战。”山东省潍坊市高新区机关幼儿园园长杜秀梅说。
近年来，伴随着学前教育毛入园率和普惠园覆盖率的大幅提升，集团化办园在全国各地如雨后春笋般冒出。从成立之初，集团化办园就肩负着以“优质园+”实现整体优质均衡发展的任务。
如果说优质园是一个集团的头部力量，那么优质园的管理干部和骨干教师就好比“头雁”，“头雁”在集团各个园所发挥领航作用，才能带动雁阵合舞、群雁齐飞。那么，集团化办园该如何破解“头雁难求”问题？
培养领航队伍，破“头雁”稀释难题
“人们都说一个好园长就是一所好幼儿园，我不这样认为，我认为一个好的团队才是一所好幼儿园，一个好的团队，更能成就几所好幼儿园。”山东省济南市历下区紫苑幼教集团园长吕蕴数深有感触地说。
2018年至今，吕蕴数已接手了三所分园。面对集团园所快速增加的现状，为起到总园的辐射引领作用，吕蕴数越来越深切地感受到打造一支凝心聚力的管理团队有多么重要。“我们向分管园长提出了‘问、想、仿、改、善’五字要求，为的就是能尽快培养出善钻研、有思想的管理团队。”
幼儿园对管理干部的急切渴求，早已被历下区教育部门洞察。自出台三期学前教育行动计划以来，历下区在大力提高公办园增量的同时，在济南市率先推行集团化办园，采取“优质园+”管理模式，先后成立了九大幼教集团，以弥补机构设置不足，化解学前教育发展不均衡、不充分的矛盾。集团的快速扩充，使优秀师资不足的问题更加凸显出来。
为形成一支集团领航教师队伍，发挥其辐射引领作用，历下区构建了“Y字形”管理团队培养体系，以“6+3+N”年为一个周期，建立年轻干部与骨干教师、行政与教学培养的双向双轨机制。
因为办园质量高、口碑好，浙江师范大学幼教集团已经拥有了4所直属园、16所合作园。随着合作园越来越多，集团过去积累的蓄水池里的人才很多都派出去了，怎么把新人加快培养出来，是集团党总支书记、总经理徐今雅的一件心头事。
2019年，该幼教集团出台了一个人才梯队培养实施方案，其中包括名师名园长“尖峰”计划、学科带头人“英才”计划、骨干教师“隽秀”计划、青年教师“新苗”计划。
“尤其像顶尖的名师名园长，我们跟幼师学院合作，都是按照研究生的培养方式一对一地给他配备导师，制定个性化培养方案，然后进行三年一个周期的培养。”徐今雅说，集团还鼓励他进修高一级学历，如果取得硕士学历，集团报销50%学费，取得博士学历，集团除报销80%学费外，还给予一次性奖励2万元。并且，考核优秀者将作为“特级教师培养人选”实行更高层次个性化培养。
同样是解决管理干部不足的问题，潍坊市高新区机关幼儿园采取的是“1122干部培养机制”，一个岗位有一名负责人，比如教研岗有一名教研主任，下面配两名副教研主任，每名副主任再配一名助手。“这样就形成一个稳定的三角形干部培养链，好处是一旦开新的分园了，派出去一个干部，下面的补上来，这个三脚架始终是稳固的。”杜秀梅说。
建立流动机制，解“头雁”不均衡难题
从2008年到现在，从最初的“名园+农园”，扩增到“名园+农园”“名园+民园”“名园+新园”三种模式并存，浙江省云和县实验幼儿园教育集团已经成为当地分园最多的集团园。
园长吴晓东说：“这三种模式的优势是优质资源可以共享，但‘名园+新园’存在的一个问题是，容易造成骨干教师培养的速度跟不上集团规模扩张的速度，导致园区间师资水平的不均衡。”
集团化办园的优势是通过资源共享促进教育均衡，而教育均衡的关键在于师资均衡。
为了促进均衡化发展，吴晓东把集团的一部分编制放到了分园，并通过跟岗学习、举办讲座、岗位练兵、教研培训等方式，倒逼教师学习，让其尽快成长起来。
四大幼教集团的相继组建，使得云和县集团化办园覆盖面达到100%。在城乡一体化办园的过程中，云和县在优先保障农村幼儿园教师编制的基础上，深化师资共享，建立集团内教师定期流动制度。
“我们集团根据各园教师状况，建立集团内师资在各园之间定期交流的制度，并根据各园区教师的专业特长，开展跨园授课、开放课堂、同课异构等活动，五个园区的教师在一起听课、评课、议课，大家在教学理念和教育方法上都得到了很大的提升。”云和县星星幼教集团星星幼儿园业务副园长周丽红说。
自2017年实施集团化办园以来，南京市雨花台区新开办的分园都是高品质、高起点发展，基本实现了第一年开办、第二年创成市优、第三年创成省优的目标。这个好成绩的取得与集团加强干部和教师交流有很大关系。
雨花台区教育局规定，每年集团内教师交流比例不低于符合交流条件教师的15%。教师交流采用刚性流动与柔性流动相结合、发展性流动与结构性流动相结合的方式。当区级以上骨干教师超过15%时，实施骨干教师输出交流。对流动教师在职称评定、评优评先等方面予以倾斜。
在济南市历下区，九大幼教集团的教师实行“区管团聘园区用”的管理模式，这一举措将教师由“幼儿园人”变成了“集团人”。与此同时，集团教师在集团内有序交流，凡在同一园区任教6年以上的教师，男50周岁以下，女45周岁以下，原则上都要有计划地参与交流。通过盘活集团骨干教师资源，增强分园师资队伍的“自我造血”功能，集团各园骨干教师比例逐步趋于均衡。
创新体制机制，让更多“头雁”涌现出来
从民办园来到北京朝花幼儿园工作的路音，如今已是朝花幼儿园单店园的园长。“这里的资源和平台，让我们就像是站在巨人的肩膀上往上走。”路音说，集团像一个大家庭，来到这里心里更踏实了。
路音所说的资源和平台，在负责整个集团培训工作的刘卫卫心里，有着更切实的感受。“对每一个岗位的员工，集团都有相应的部门进行针对性培训、考核和后期支持，这样就减轻了分园的培训任务，发挥了集约高效同频共振的作用。”
朝花幼儿园是2013年成立的公办普惠的集团化幼儿园，是北京市朝阳区教委为解决有效供给不足和区域发展不平衡，由其直属事业单位筹办而成，目前已拥有27所分园。
办园主体姓“公”，但又不同于全额拨款的教办园，朝花幼儿园自办园伊始就肩负着体制改革和机制创新的使命。
“我们大胆破除了编制对师资招聘数量的束缚，借助市场机制提高教师待遇，实现了人才资源效用最大化。”朝花幼儿园理事长邹国祥说。
在朝花幼儿园，1%的干部来自教委委派，其余99%的教职工均来自社会聘任。借助朝阳区教委，这些一线教师都被纳入了继续教育平台，解决了教师专业学习与发展、职称评定的后顾之忧。
此外，集团将人才激励和市场机制有效结合，突出“激励先进、奖励优秀”，通过分园绩效关联教职工绩效的办法，实现按劳分配。政策的激励，使得各分园之间、教职工之间形成了“心往一处使、比学赶帮超”的学习氛围和竞相上进的发展势头。
同样肩负着破解“机构设置和教师编制不足”难题的厦门市翔安教育集团，仅仅4年已拥有18所幼儿园。
“我们参照公办园标准建园，但又不同于公办。集团幼儿园没有编制，但跟公办园教师一样同岗同酬。我们还引进了第三方评估，园所和教师绩效考核的比例达到50%，真正做到多劳多得、优质优酬，这些都是机制创新。”翔安教育集团总校长吴启建说，集团实行了园长职级制，为的就是让一些园长能脱颖而出。此外，还建立了考核聘用机制，形成了教师职务能上能下、待遇能升能降、人员能进能出的竞争聘用机制。
“在职位晋升方面，跟非集团园相比，集团园的教师拥有更大的晋升空间，以及多元的就职方向，因此大家的工作积极性、主动性和发展意识更强。”翔安教育集团教师叶靖雯说，集团培训、管理、激励三位一体的机制，让自己的专业素质有了很大提升，集团文化的向心力，也让自己更有归属感和幸福感。
