导语：渠道越来越多元，需求越来越个性，大商才能抵御风险，把握机遇。

作者丨袁来

各位朋友好。

见字如面，我是袁来。

经销商，不再是谁都能干的搬运代理生意。

看到这句话，我估计会不少经销商会有共鸣，现在的生意越来越难。

下游终端门店账期越来越长，上游品牌增长指标也没有减少，反而罚款越来越多。

门店客流下滑，销量也少。业务员的成本，人均工资上涨5%-10%。还有财务税法，要求各类商贸流通企业规范经营。

最最重要的是，老品不赚钱，新品不动销。老品周转快，但低价冲货，到处都是。

调结构，推新品，太难了。单品毛利虽然高，但量太小了，还有滞销返货，一前一后，其实也赚不了多少钱。

经销商生意门槛越来越高的同时，也越来越难。

以上，这些其实是当下呈现的现象特征。

当然，我们要进一步看经销商生意从过去到现在正在发生着什么样的变化？

2000年和2020年的经销商

为了方便理解，我把经销商按照时间节点，分成两个节点，2000年左右的经销商和2020年左右的经销商。

什么意思？

2000年前后的经销商，基本上算是处于90年代商贸流通体制改革后，随着供销社淡出大众视野，一部分供销社（或糖酒公司）体制内骨干出来后，下海创业成为经销商。

还有，原本批零兼营批发超市的个体户老板转型成为经销商。

2000年前后的经销商，我总结有三个特征：

资源型生意

关系型生意

个体型生意

你认识某个品牌的人，能拿到代理，你就能赚钱。你认识某个KA采购经理，手上有货，基本上就能合作。

甚至有的生意也不愁，上门等客，杂货店主动到批发档口来找产品。

2000年前后的经销商，身处的行业背景是“百废待兴”，无论是以沃尔玛、永辉、大润发为代表的全国性KA卖场，还是以本地百货公司转型的本土连锁商超，在2000年前后快速扩张。

上游品牌也正在布局全国，人口红利、品牌红利、商超红利，共同推动着经销商的生意向前发展。

这是2000年经销商身处的时代。

2020年前后的经销商，上述的风口基本就没有了。

商超数量性的扩张基本结束，大商超改为小商超，标品商超改为标品+生鲜商超，数量性扩张没有了，取而代之的是结构性调整。

本质是零售业态的存量抢夺开始了。

快消品牌方面，仔细研读上市公司的财报，在产品端方面企业基本都会提到高端化。从卖得更多，到卖得更贵，才能支撑企业的销售额提升。品类的消费数量，基本上已经见顶了。

关于线上电商，对线下经销商来说，就是销量抢夺的对手。

2020年前后的经销商，如果还能活下来、活得好，还能有增长20%、甚至50%的增长，真的，非常了不起了。

因为2020年前后的商贸流通生意，基本上就是存量竞争的生意。

2020年前后的经销商，我总结三个特征：

资金型生意

专业型生意

公司型生意

今天想认识某个品牌，太简单了，但是品牌凭什么让你做？你是否有钱，你是否专业，你是否有团队，这是一个品牌在当下选择一个经销商的基本筛选指标。

行业竞争越来越激烈，对经销商生意的要求自然是越来越高的。

你有资源不行，你得有钱；你有关系还不行，你还得懂市场推广。个体生意做不大，公司化生意才能持续往前走！

2000年的经销商跟2020年的经销商，二十年的演化和迭代，已经完全变了。

经销商生意的核心：成本和效率

为什么要讲上述变化？

核心想表达的是，今天的经销商生意跟以往完全不一样了，对老一批经销商老板来说，要用全新的视角来看待今天的经销商生意。

销售渠道越来越多，门店贸易条款越来越苛刻，品牌增长的指标压力没有降，店内同类品牌在陈列抢占上越来越胶着。

面对这一系列的变化和挑战，经销商需要一种全新的经营思维思考生意的发展。

回归底层，我们拆解经销商的生意。经销商之所以存在是因为商品传递的效率，如下图。

如果没有经销商，三个品牌商将各自的商品传递到门店，至少需要9次；而正是因为有经销商的存在，商品传递只需要6次。

因此，经销商所承担的价值是将仓配物流、交易订单、商品推广、资金垫付，集于一身。通过更低的成本和更高的效率，将海量商品传递到门店。

过去2000年的经销商，夫妻档创业，数百平的仓库，几辆三轮车，经销代理两三个品牌，依靠减配带来商品传递的低成本和高效率。

现在2020年的经销商，公司制经营，数千平的仓库，十几辆物流车，经销代理数十个品牌，依靠规模带来商品传递的低成本和高效率。

此前，我一直说，经销商没有创造价值，只有传递价值。商品传递的生意，就不可能有小而美，或小而强的经销商，只有规模效应。

虽然经销商经营着不同品类、在不同区域、不同渠道，但有统一的趋势：做大商！

回顾过去10年销量增长的经销商，抛开产品创新、渠道变化，很多时候是因为这个经销商抢了本是其他经销商的销量。增长的背后是销量的抢夺。

抓到好的品牌，覆盖好的门店，只是动作，真正内因是你抢了别人的销量。

线下的市场是一个「剩者为王」的市场。

既然是「剩者为王」，到底哪些经销商能剩下呢？

结合过往新经销与近300位经销商的交流调研，我们也设定了一条年销售额基准线，便于经销商理解自身生意所处的阶段。

县级100万人口，0.5亿销售体量

地级200万人口，0.8亿销售体量

地级500万人口，1.0亿销售体量

虽然一个年销售额体量大小，很难做出什么精准的判断和结论。

但站在全国的视角，我们希望有一个类似的“北极星指标”，方便我们更快捷、更高效的评估经销商的发展。因此，我们选择「独立自主分销」下的年销售体量作为评估指标。

我们认为，在不同区域对应销售体量的经销商，未来才有可能真正进入下一个十年。因为只有这些经销商才能面对未来市场更多的挑战。

渠道越来越多元，需求越来越个性，经营成本越来越高。大商才能抵御风险，把握机遇。

总 结

看到这里，不少经销商老板会疑惑，那我们怎么才能做大商呢？做大商是经营的结果，走向大商的过程牵涉到内部的组织管理、外部的业务管理等等。

事实上，每一位经销商走往大商的路径都不太一样，跟自身的资源禀赋有关，跟经营的品类有关，跟现有经销的模式有关，甚至也跟所处城市的零售环境有关。

路径不太一样，如何成为大商？我们认为最有效的方式便是学习、交流、研讨。

当你在面对生意困惑时，向内求，永远不会找到答案，反而会陷入内卷中；向外求，看外界优秀大商的思考逻辑，才能真正找到自己想要的答案。

如果你的生意面临挑战，一直在原地打转，欢迎加入「经销商会员俱乐部」，抓住先机、降本增量，在这里，你可以找到合适的学习对象和路径参考。

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