2004年我的工作总结与感言2004年已经过去了，回顾2004年我到公司这四个月的工作，展望我上海分公司面临2005年新的任务与挑战，感触颇多……!尽管2004年我自认为没做多少突出贡献，但毕竟我真诚、执着地度过了每一天，每一天都用心努力去工作了……，在新的2005年，我将继续加倍努力，倍增信心，为新的上海分公司作出自己应有的贡献!也真切期望上海分公司在新的一年里，在全体职工的共同努力下，甩开包袱、轻装上阵、鼓足干劲，以崭新的姿态迈入2005年！我坚信：只要全员职工上下一条心、齐心协力，定能取得新的辉煌！一2004年的工作2004年9月1日，我正式受聘加入了上海分公司，任分公司总工程师。怀着一腔的热血，凭着自己多年来一贯对事业的真诚、热情与执着，虽然2004年这4个月，我在工作上的外在表现趋于平淡，没什么骄人的业绩，（因为本来就没多少事情可做），但我按照自己的计划、自己既定的思路与构想，兢兢业业、有条不紊地完成了，作为管理型建筑施工企业的专业技术管理干部应做的工作！（一）基本具备了现代化化办公条件新的上海分公司由于资金紧缺，克服了种种困难，以满足基本需要为原则，解决了电脑、网络办公设施！作为一个现代化建筑施工企业，具备电脑、网络信息设施不仅是管理现代施工项目的一个重要外在形象标志，更是一个充要条件，现代施工项目的计价、技术、档案、资料管理是充分利用现代化办公设施的系统管理。

她摒弃了过去传统的依靠大量的人力、物力人工（手写）管理资料、管理档案的诸多弊病，她的快速、高效、准确、及时的功能优势在现代企业项目管理中的优势是显而易见的，也在建筑业界形成了一种默认的“强制性”共识！（二）基本完善了系统资料库考虑到各种技术资料的先进性、时效性，也结合我公司资金紧缺的难处，而且以前也基本无资料储备，我充分利用网络资源信息、利用业余时间从网络上免费收集下载了各类工程技术资料，基本齐备了施工招投标、施工组织设计（施工方案）、施工技术档案整理等相关技术资料，必将对我公司今后的技术管理工作，在一定程度上起到积极的推动作用，至少提供了一个学习交流、吸纳各家之长的高技术起点平台。传统的印刷品资料有如下缺点：1、资料的先进同步时效性比较差就新近出版印刷品资料，他再先进，也比目前施工应用领域至少滞后3〜5年。首先，他的参考资料本身的先进时效性在当时也至少滞后2年，再收集整理成书最快也要半年至一年，再印刷发行到市场至少需要半年，到我们手的“最新”书籍资料，自然也就落后3〜5年了！期刊杂志相对要好得多。而网络图书资料、网上建筑专业技术论坛，可以说基本能与作者同步分享技术成果、同步阅读参考技术资料！2、印刷品资料管理的繁杂性我们收藏、收集资料的目的是为了交流与应用，可是我们不可能像专职图书管理员、资料管理员那样，花过多时间去管理这些资料；用的时候自然要花大量的时间去查找、抄录与复印、剪贴！而且印刷品资料容易受潮、变色、变质，影响阅读！3、应用不方便我们要参考某种资料，大多要经过复印、剪辑、摘录、重新整理再录入电脑的过程，其人工劳动强度是很大的，而且速度也很慢，效率特低！过去我们专业技术人员做一个中型施工项目投标施工组织设计，2〜3个技术人员还配备专职打字员，至少也需要10天时间。

现在做方案，如果参考的电子文档、电子资料丰富，一个人3天就能剪贴、稍作修改、编辑完成初稿！因此我们没有理由拒绝现代网络信息技术给我们施工领域带来的诸多好处，她的先进时效性、快速应用的方便灵活性是过去以往传统办法无以伦比的！通过两个多月的收集整理，结合我在施工领域十年来的资料、经验积累，基本齐备、完善了我的技术资料库。从施工行业上涵盖了房屋建筑、市政与路桥工程，专业岗位业务包括施工技术、测量、施工技术资料员，以及施工项目现场管理等。当然随着时间的推移，我会不断充实完善我的资料库！（三）完善了路桥工程资料库作为以路桥工程专业技术为主，从事了十年具体技术、管理业务的我，我本身也迫切希望对自己这十年的工作经验及资料积累有个总结！我以路桥专业为主线，兼顾公司目前主营的房建工程，以及普遍看好的市政工程，整理出一套从工程前期运作（招投标）、施工过程中的各种业务管理到竣工文件、档案整理与移交，囊括施工全员、全要素、全过程管理的系统文件、参考资料库。（四）编制了上海分公司工程项目综合管理办法（讨论稿）管理出效益、管理出市场、管理创名牌”！一套先进适用的工程项目管理办法是当代企业生存、竞争、发展的基石！企业的竞争说到底就是市场（工程任务）的竞争，而竞争的精髓就是先进管理办法的实施，而优质、高效地完成工程，最大化的赢得经济效益是先进管理办法竞争的结果！参考其他公司管理经验与办法，结合自己从事不同项目、处在不同岗位的心得体会，又兼顾我上海分公司的实际情况，我用了十余天时间完成了工程项目综合管理办法初稿。

我知道要制定一套适合公司实际的管理办法，又能兼顾各方面利益、共同协调发展是很难的！推行、试行到最后强制执行也是需要时间的，是一项极其复杂的系统工程！这需要公司高层的充分信任、理解与支持，也需要公司中层管理干部强有力的配合、推行与执行，以及善意中肯的意见和积极建议，更离不开公司基层项目部的规范运作，尤其是项目经理长远的、可持续发展的紧密配合与协作，而不是短视的、急功近利的抵制！只有公司上下统一认识、解放思想、团结一致、精诚合作，才能从根本上改变公司外部形象、内增素质与实力，求得长足发展！而作为在激烈的市场竞争中求生存的施工企业，只有而且也必须经过一系列的试行、推行、变革（变更）至U最后强制执行，创造性地探索出适合自己企业的项目施工先进管理办法，才能逐渐发展壮大！过去我们的项目运作与管理，我们中的不少人（尤其是中高层、以及一些所谓的项目经理”）都或多或少存在非常片面肤浅的认识，认为只要有工程干就能挣钱”！在这种急功近利、非常盲目的心理作用驱使下，有的甚至忙得”连合同都来不及”看，有的连造价、工程价款都没明确，就稀里糊涂被好心人”上了套；当然大多数项目合同本无可厚非，但签了合同后，开始施工时就蛮干、瞎干，稀里糊涂乱干！而我们的中高层又疏于对施工现场进行监督管理，本来好好的一个项目最后做成一个烂尾项目”！而好一点的项目，不求有功、但求无过”个别项目经理是赚了一点小钱，可丧失的是公司的外在形象与信誉，丧失的是唾手可得的后续工程、丧失的是建筑市场！我们要认真总结过去的经验教训，认真总结前期运作及施工操作上的种种失误与消极应付的做法，公司上下、全员一条心，放下包袱、开动机器，发挥各自的聪明才智，为公司兴衰与发展，献计献策、添砖加瓦、竭尽所能地出谋划策，真正建立健全完善出一套工程项目综合管理办法！只有这样，我公司基层项目的运作与管理才能洗心革面，才能重新引领市场潮流，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地！（五）配合其他领导与同事，考察与协同运作了几个意向工程由于我上海分公司过去几个项目的负面影响，而且几个项目的后遗症现在也还没解决掉，结合前几年这几个项目运作上的切肤教训，按照集团公司领导对新承揽项目指示，我们也深刻地领悟与体会到：“贷垫支项目尽量不做！小于1000万工程尽量不做！”我们没必要为了片面追求产值去承揽贷垫支项目，我们要规避贷垫支项目的高风险性！而投资过于小的工程项目，姑且不谈有多少利润空间，现在施工项目普遍都存在管理程序繁杂，工程再小，少则一年，（大多数）多则2〜3年，加上苛刻的付款方式与付款比例，以及基本盼望不到的质保金，整个项目运作完成下来，基本没什么利润，而稍于疏忽管理就难免步入尴尬、亏欠境地！投资小的工程项目业主（或甲方）大多都是一些中小型企业或开发商，他们早想着“借鸡生蛋”的高招等着你去！当然对于单项及专项工程，而且工期短、付款方式可以接受的项目，自然应另当别论！我们在项目的前期运作与考察上，要牢固树立“公司利益至上”的基本思想，不要太“急功近利”，有个别项目少则1〜2天（有的甚至小半天）就要拍板定案，这本身就违背了建筑市场的起码基本运作规律，这么“急”的项目，隐含的“高风险”是绝对存在的！如果是业主（或开发商）、总包方“急”，这里一定有原因的，他们这么“急”招一个施工单位，就不怕把自己的工程干“砸”了？如果是信息中介“急”的话，他急的原因当然是“不言而喻”的！我们要善于识别、排除工程项目前期运作过程中的种种“干扰信息与假象”，大多项目经过“层层中介”、“二道贩子”已经搞得面目全非，加上太多的中介（介绍人）本身不懂工程，对工程了解不够（也不知该了解什么），“道听途说”、“信口开河”、“胡说、瞎蒙一气”。

（有个身着“中山装”的“老革命”居然“信誓旦旦”地报出，某内地高速公路土建工程每公里造价七千万的天价，真不知这国家“一级核心机密”他是怎么搞到的！）当然由于计划经济多年留下来的“遗毒”，尽管国家出台了很多措施与法令，但国内建筑市场“层层分包、层层中介、暗箱操作”的现象，还不可能短时间内消亡，加之我们上海分公司有限弱小的实力，而且或多或少的“地方保护”（毕竟人家是“近水楼台”嘛），我们在重大项目上（超亿元投资）不可能与其他大型知名企业集团“同台竞技、一争高下”！我们也只有屈从于建筑市场“中介、分包”这种怪圈！但我们要善于总结分析，吸取经验教训，沉着冷静，振作精神，科学决策，我坚信2005年我公司必将在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得新的业绩与工程效益！（六）考查了公司部分在建项目的现场施工管理情况通过直接去工地检查以及间接地业务接触与交谈，我大概了解了上海分公司目前施工项目管理的基本情况。1、管理的无序性个别的施工项目现场管理，没有同一的要求、没有统一的指导，“各自为政”，按项目经理或某些工程管理、技术人员自己的随意模糊思路，对施工现场进行所谓的“管理”，可以说施工现场基本上是“被动管理”，即甲方（或总包方或监理）要求递交什么就递交什么，消极应付，而且常常滞后，有个别项目，连甲方要求的基本资料都跟不上，更谈不上“规范、标准化”管理，有的工地连起码的“验工计价”资料都报不上，延误了工程计量款，当然“资金周转困难”了。

2、现场技术力量薄弱、技术管理层不稳定我们大多的项目经理，他不懂科学管理的重要性，（这恐怕与建筑施工行业本身属劳动密集型、低附加值产业有关），无长远打算，临时的从建筑市场“抓壮丁”，很随意的请一两个来“滥竽充数”应付了事，有的业务人员本身业务水平低下，有的人品也存一定问题，就业务能力强的技术管理人员，由于项目经理只对“经济效益”业务感兴趣，因此技术人员他本身也很难“放开手脚”做好本职工作（常常是“怀才不遇”、“难以施展”），项目管理层就不免“这个不行那个换”，或者是“干一个项目、换一批管理人员”，而某两个基本只懂“肩挑背磨”的，美其名曰一起“打天下”的根本不称职的亲戚（朋友）却能一直身居项目管理要职。而且某些项目经理干脆“谁也信不过”，凭借几个“绿林好汉”、“草莽英雄”，里里外外“一把抓”，什么都“能”管，由于他本身业务素质水平低下，又身兼数职，业务繁杂，而且“能力有限”，这种项目自然管理得面目全非，一团糟！平静（可以说是平淡）的2004已经过去。我的内心也随着先前业务岗位和角色的变动，从一直在施工现场从事具体项目管理的“忙忙碌碌”状态一下过渡到以“纯管理”业务为主“闲淡与宁静”！在这2004年这4个月里，我一下转到出奇的“清闲与平静”而变得“烦躁、不安”，经过自己的“心态调整”逐渐趋于“平和”，随后经过自己的思索和总结，又开始“心潮澎湃”！久久思索这样一个问题：我们上海分公司面临的问题是什么、症结在哪、怎么解决？如何以新的姿态立足市场、迎接挑战？也许通过我自己发自肺腑的“总结与感言”找到了某些答案，我将在新的2005年一如既往地作出自己应有的努力与贡献，为公司的兴旺发展奉献自己的微薄之力！二2005年的工作思路（一）建立一个企业内部的微型“数字”图书馆充分利用现代网络信息具备传递资料快速、高效、全面，具有技术前卫性与先进性特点，建立一个企业内部微型的档案、资料库，为施工现场技术业务人员提供必要的知识储备和资料资源。

（二）建立和完善标准化施工组织技术管理系统使新承建工程有一个统一的标准、统一框架管理模式，使我公司施工技术业务都有一个统一的外在标识和形态，业务资料、内在形式、主要内容有统一要求，使基层项目部技术业务真正跃入一个新台阶。（三）以技术、施工管理为核心，加强基层施工项目管理1．建立项目定期例会交流制度工程技术、业务管理人只有通过互相交流、学习、互相探讨才能对具体业务有一个统一的明确认识，才能真正提高业务管理水平。2．重难点工程、关键工序部位，实时监控管理制度建立重点工程，关键工序（部位）信息档案，及时跟踪服务，实时监控工程施工质量，确保工程技术方案、工艺、操作安全得以实施，对重点工程、关键工序（部位）进行书面交底和现场交底说明，使每一个参工人员都引起高度重视，做到心中有数。3．不定期检查、走访制度通过对施工现场检查，对内业资料检查，走访甲方（监理），发现问题并及时解决问题，提高现场管理人员业务素质，敦促并指导其业务，推进和促进公司所有项目的整体业务管理水平。（四）开拓市场，积极主动与配合承揽工程施工任务建筑施工企业的生命在于市场，没有市场，没有施工任务，就必将走向衰亡！我们谈加强项目管理，提高业务管理水平……一系列改善与提高公司的管理办法，说到底就是为了赢得市场，立足市场。

充分利用现有的人力信息资源，广泛搜取工程信息，对于分包工程要紧紧盯住有实力的知名建筑企业，建立良好的信誉与合作关系，只要他们有了项目，咱们就有工程！对于总包（一包）工程，要紧紧抓住有实力的投资开发商，半政府行为的代理业主，以及政府建设管理职能部门，建立良好的信誉合作关系。广纳工程信息，开拓新的承揽工程渠道，在复杂的市场竞争中要善于分析信息，尤其是工程造价与合同要特别慎重。