（一）厅堂转型成效初显，但仍任重道远
从提出零售银行网点转型1.0时代“大厅致胜”到2.0时代的“差异化”，十多年来成效初显，中小型银行步履坚实逐渐做出了自己的营销特色，但国有大型银行却鲜见成效。业务办理高峰时期人满为患，有些网点甚至开门前就排起长队，大堂经理及理财经理更多担任起客户引导的角色，成为客户发泄不满、抱怨以及投诉的对象。客户翘首遥望业务窗口，柜员办理业务尚顾不暇，难有与客户及客户经理沟通和进一步营销的机会。链式服务营销难以奏效，仅在业务办理低谷时期，客户经理才能抓住契机营销客户。加之3.0不依赖物理设施虚拟服务时代的到来，厅堂营销转型之路仍然任重道远。
（二）厅堂营销模式较为刻板、收效低
商业银行厅堂营销模式一向按部就班，依次是客户问候与识别、引导与分流、沟通与发掘、营销与转介。这四个进本环节看起来简单，但却真正做到环环相扣、紧密顺畅衔接却实属不易。厅堂营销实际操作中，联动营销却是十分生硬的一次又一次简单转介，客户感受不到贯穿始终的服务。一般而言，客户进入厅堂后大堂经理按照流程将客户分流、识别到客户经理处后大堂服务也随之结束，这是大堂服务的通病。计价分配不明确，简单转介和标准话术无法支撑厅堂联动流程，久而久之员工失去信心。
（三）传统银行网点厅堂营销遭遇瓶颈期
纵观国内银行业，一家银行的地位很大程度上取决于其拥有的网点数，物理网点的扩张，被普遍视为撬动存款的杠杆，也使得其零售业务具有扎实的客户基础。随着互联网金融、智能移动设备的迅猛发展，腾讯和阿里巴巴以用户体验为切口，以及雨后春笋般类似“网商银行”的成立，正在侵蚀传统银行的市场，传统银行网络化的趋势几乎是不可逆的，银行服务也开始变得更加随身。移动支付领域不断取得突破，人们对现金的需求将更少，物理网点厅堂获客营销的基础将被动摇。
商业银行厅堂营销之：国外借鉴
澳洲联邦银行以科技为先导，创造营销机会。澳洲联邦银行厅堂营销模式最大的特色是其充分利用了先进的科技设备营造出营销气氛。在厅堂内安装了大量的视频、电视、IPAD、多媒体设备，覆盖整个客户等候区、自助设备区，持续推送大量的产品和业务信息，潜移默化影响到来行办理业务的客户，以视觉、听觉的感官感受，吸引客户的注意力，极大地提高了客户主动咨询产品的概率。其次，澳洲联邦银行有非常灵活的厅堂人员调度安排。网点负责人直接担任大堂经理，统筹人员调配分流引导，同时对客户进行营销推荐，接受咨询和及时处理投诉。此种模式下负责人可全面掌握业务量的峰谷情况，灵活调度安排人员，维持厅堂活跃。开放式的高柜设计也让柜员在闲时到快速业务办理区担任指引与营销工作，充分利用人员。
商业银行厅堂营销之：国内借鉴
1、传统厅堂营销模式先进经验
招商银行是国内业界公认的零售业务做的最好的银行，厅堂联动营销堪为行业典范。从客户踏入招商银行迎来问候开始到客户离开，招行工作员工流畅的工作衔接，能细腻捕捉客户需求及时营销产品。并有强大的后备支持团，在网点客户经理首次获客后会有针对性地以电话和短信平台形式不定期地向客户询问需求并推送产品。中信银行和平安银行则更注重打造品牌特色。中信银行幸福财富围绕零售转型战略主打旗舰网点。多媒体互动桌面、智能填单台、可联动并推送信息的手持设备数据后台，外加音乐、西点、咖啡，营造舒适的氛围，商店式贵金属展示、互动桌面，激发客户对产品的求知欲和购买欲。平安银行以综合金融战略打造“年轻人的银行”。平安银行依托平安集团的优势，打造出厅堂的特色的生命周期墙，为各阶段客户量身定做金融服务，产品种类繁多覆盖集团旗下所有产品，采用“微信化模式”以平安集团用户为基础群体，嵌入各项个性化业务场景设置，根据用户访问痕迹，实现产品的精准推送。
2、创新厅堂营销模式——“咖啡银行”
招商银行牵手韩国咖啡连锁品牌“咖啡陪你”，开启了国内银行跨界混搭咖啡的先河；同属于华润集团旗下的华润银行和太平洋咖啡有着高度相似的客户定位，两者结合具有协同效应。目前国内采取这种跨界合作仅有招商银行和华润银行，但二者的经营思路有着明显差异。
以业务创新晓谕业界的股份制领头羊和韩国版“星巴克”的合作使双方品牌形象知名度均获得了“1+1>2”的提升。银行的服务水平跨越式提升至文化层面，对于咖啡陪你来说，银行的金融服务是一种增值服务，而对于银行来说，融入具体的某个零售业态，是一个新的获客渠道，有利于深层次的业务拓展。
招商银行不仅继续与咖啡陪你保持结算、收单领域的合作，还将在咖啡银行网点合作、特惠商户、客户优惠活动、小微金融产品等方面做更深入的拓展。在华润银行里，顾客在银行办理业务等候时，可移步至太平洋咖啡，品尝现磨咖啡，与私人财富顾问畅谈理财计划，新型“店中店”经营模式，将银行做成了零售店铺。招商银行是把网点开进了咖啡店，而后者则是把咖啡店搬进了银行。招商银行侧重于营销的渠道创新，拓宽获客渠道和新业务的开发；华润银行重点放在了服务创新，让银行成为客户想去的地方，一改刻板的印象。不难发现，两家银行差异化发展思路的共通之处在于网点逐渐从交易促成型转向服务体验性转移，旨在显著提高零售体验和单位面积的收益。
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